Бизнес план медицинского центра презентация

Потребность в медицинских услугах растет с каждым годом. По прогнозу, объем рынка к 2021 г. вырастет до 2,865 млрд руб. с нынешних почти 2,5 млрд руб. По результатам исследования компании MAR Consult, проведенному в 2017 г., все больше россиян готовы платить за качественные медицинские услуги: как за простые анализы, так и за прием профильных специалистов.

В этих условиях открытие частной медицинской клиники имеет большие перспективы даже в условиях высокой конкуренции. Реализация такого проекта потребует достаточно крупных инвестиций со стороны предпринимателя, учета важных особенностей этой сферы бизнеса.

В данном бизнес плане медицинского центра мы опишем краткий организационный план, коснемся моментов, необходимых для успеха дела. В заключении статьи для ознакомления предложен пример расчета окупаемости.

Направления в работе медцентра

Ассортимент услуг, предлагаемый в медцентрах, зависит от их профиля и масштаба клиники.

Примерный перечень услуг:

• первичный и вторичный прием профильных докторов;
• профилактические осмотры;
• травматология;
• лабораторные исследования;
• рентгенологические исследования;
• ультразвуковая диагностика;
• МРТ (магнитно-резонансная томография);
• томография;
• колоноскопия;
• ФГДС и др.

Из узкоспециализированных направлений:

• детское;
• кардиологическое;
• офтальмологическое;
• хирургическое (включая пластическую хирургию) и др.;

Пластическая хирургия сейчас – одно из самых прибыльных направлений бизнеса.

Чем больше профилей включит в себя медицинская клиника, тем больше потребуется инвестиций и высококвалифицированного персонала.

Открываем медицинский центр: пошаговая инструкция

Приведем краткий организационный план открытия медцентра.

Первым этапом необходимо провести SWAT-анализ, оценить все возможности, риски, сильные и слабые стороны бизнеса. Развиваться следует на основе четкого документа (бизнес-плана), в котором будет описана вся последовательность действий и перспективы развития.

После анализа, принятия решения об открытии бизнеса и нахождении инвестиционного капитала предприниматель приступает к реальным действиям.

1. Выбирает организационно-правовую форму деятельности, запускает процесс лицензирования.
2. Находит и подготавливает помещение под объект.
3. Ведет поиск опытного персонала.
4. Закупает и монтирует оборудование.
5. Согласует механизм работы заведения, взаимодействие всего персонала.
6. Организует масштабную рекламную кампанию новой медклиники.

Частное медицинское учреждение может начинать работу уже после отработки 5 этапа плана.

Что нужно для открытия бизнеса

Самая крупная статья первоначальных расходов – закупка оборудования. Конечно, при покупке техники нужно искать самое выгодное по цене предложение, но экономить на ней не стоит. От оборудования зависит качество и, в конечном счете, успех работы частного оздоровительного/реабилитационного центра.

Таблица 1. Размер первоначальных расходов для открытия медицинского центра.

Работа предполагается в городе с населением 1,5-2 млн чел. В дополнительных расходах указаны затраты на коммунальные платежи, продвижение, подготовку помещения и др. Размеры налоговых отчислений в расчете не учтены.

Документы

Первоначально предпринимателю предстоит выбрать организационно-правовую форму деятельности: ИП или ООО.

При регистрации указываются коды ОКВЭД 2 из группы 86 «Деятельность в области здравоохранения»:

• 86.21 «Общая врачебная практика»;
• 86.22 «Специальная врачебная практика»;
• 86.23 «Стоматологическая практика»;
• 86.90 «Деятельность в области медицины прочая».

При оказании стационарных медуслуг в документах указывается 86.10 «Деятельность больничных организаций», при наличии массажных услуг – 86.90.3 «Деятельность массажных салонов».

Для работы потребуется получение лицензий. Перед подачей заявления на лицензирование нужно учесть все требования, подготовить помещения, закупить оборудование (с сертификатами), трудоустроить персонал и т.д. Само лицензирование займет немало времени – как минимум, около полугода.

Помещение

При выборе комплекса помещений нужно учесть несколько факторов: транспортная доступность, человекопоток, стоимость аренды.

Лучше всего взять в аренду помещение в месте пересечения транспортных потоков, наличия людей: новый медцентр быстрее заметят, приток новых клиентов будет выше. Речь не идет обязательно о центральной части города (где арендная плата всегда высокая). Целесообразно открываться возле государственных медучреждений.

Обязательно нужно подготовить помещения, сделать ремонт: от внешнего вида медицинской клиники зависит многое. Чем больший престиж и комфорт будут ощущать клиенты, тем будет выше доверие к заведению.

Во время выбора и подготовки помещения для медцентра учитываются требования СанПиН 2.1.3.2630-10 «Санитарно-эпидемиологические требования к организациям, осуществляющим медицинскую деятельность».

Персонал

Необходимо тщательно подбирать работников оздоровительного центра – это очень важно. Квалифицированные работники помогут в решении проблемы, из-за которой клиенты обращаются в компанию. Это приведет к удовлетворению потребности и повышению имиджа клиники.

Для опытных врачей вероятность совершения ошибки при постановке диагнозе и определении лечения значительно ниже, чем у работников с недостаточным стажем.

Работники обязаны уважительно общаться с клиентами.

Перечень сотрудников зависит от профиля клиники. Для начала нужно заиметь следующих специалистов:

• гинеколог, 1 спец.;
• кардиолог, 1 спец.;
• педиатр, 1 спец.;
• специалист кабинета УЗИ, 1 спец.;
• стоматолог, 1 спец.;
• терапевт, 2 спец.

Потребуются администраторы, медсестры и лаборанты (при наличии услуг анализа и диагностики), бухгалтер и уборщики (санитары). Персонал всего – 16 чел.

Оборудование

Прием клиентов проводится в нескольких отдельных кабинетах, где будут работать специалисты и установлено требуемое оборудование. На закупку последнего уйдет большая часть первоначального капитала.

Покупать нужно качественные образцы оборудования, которые будут давать точные результаты анализа и диагностики. От качества подобранной техники зависит успех всего бизнеса, потому экономить на этой статье расходов не стоит.

Примерный перечень оборудования:

• комплексное оснащение кардиологического, гинекологического, педиатрического и терапевтического кабинетов (1,20 млн руб.);
• оснащение кабинета стоматолога (700 тыс. руб.)
• аппарат УЗИ (650 тыс. руб.);
• лампы для кварцевания (50 тыс. руб.);
• лабораторное оборудование (тыс. руб.);
• закупка дополнительного инструментария, расходников, холодильников (350 тыс. руб.).

Итого – 3,350 млн руб.

Распространенные услуги

При составлении списка использованы данные исследования компании MAR Consult.

На первом месте – стоматологические услуги. Клиенты готовы платить за более качественное лечение, более дорогие препараты и совершенное оборудование для лечения зубов.

Во-вторых, это сдача анализов (крови, кала, мочи и др.). В частных медклиниках используется более современная и чувствительная лабораторная техника по сравнению с государственными учреждениями.

В-третьих, это прием и консультация профильных специалистов. Часто квалифицированные врачи работают в частных медцентрах – это позволяет им получать больше денег за свою работу.

В-четвертых, массаж. Популярность этого направления выросла буквально за последние 7-8 лет. В клиниках люди ищут мастеров по массажу.

Финансовый план: рентабельность и окупаемость медцентра

Размер первоначальных затрат – 4,940 млн руб.

Цены зависят от квалификации, специализации врача, очередности консультации и т.д. Для расчета выручки обратимся к стоимости предлагаемых центром услуг:

• первичная консультация гинеколога – 1500 руб., 150 раз в месяц, итого 225 тыс. руб.
• первичная консультация кардиолога – 1600 руб., 180 раз в месяц, итого 288 тыс. руб.
• первичная консультация педиатра – 1700 руб., 270 раз в месяц, итого 459 тыс. руб.
• исследование УЗИ – 1300 руб. (средн.), 150 раз в месяц, итого 195 тыс. руб.
• первичная консультация, лечение стоматолога – 2500 руб. (средн.), 200 раз в месяц, итого 500 тыс. руб.
• первичная консультация терапевта – 1200 руб., 360 раз в месяц, итого 432 тыс. руб.

Итого за месяц – 2,099 млн руб.

Столько заработать можно, если клиника разработана и известна людям. Разработать заведение можно примерно за 1 год при условии проведения активной рекламной кампании. В расчете учтены только цены на первичные консультации, последующие приемы также приносят немалые деньги.

Общий размер ежемесячных затрат 1,340 млн руб.
Чистая прибыль (в разработанном состоянии) – 759 тыс. руб.
При таких условиях медицинский центр окупится 6,5 мес., плюс год на разработку. Клиника выйдет в ноль за 18,5 мес.

Таблица 2. Экономическое обоснование бизнес идеи.

1. АО «Медицинский Университет Астана» Кафедра общественного здравоохранения №1

Презентация
на тему: «Бизнес-планирование медицинских
организаций»
Выполнила: студентка 511 ОЗ Жүніс Асем
Проверила: к.м.н., и.о., профессор Тургамбаева А.К.
Астана 2016

2. План:

Введение
1. Определение понятия “бизнес-план”.
2. Цели и задачи бизнес-планирования
3. Последовательность составления бизнес-плана
4. Внешняя и внуреняя среды в бизнес
планировании
5. Структура бизнес-плана
Заключение
Список использованной литературы

3. Введение:

Коммерциализация здравоохранения, выражающаяся в
увеличении объема платных медицинских услуг , внедрении
различных организационно-правовых форм
предпринимательства и развитии частной врачебной
практики, предопределяет изменение экономического
статуса медицинской организации. Теперь и пациент, и ЛПУ
являются участниками рынка медицинских услуг. В этих
условиях возрастает значение такого направления
деятельности самостоятельно хозяйствующей, услуго
производящей организации, как бизнес-планирование.

4.

Бизнес-план— это четко структурированный
документ, описывающий все основные аспекты
деятельности медицинской организации с момента
ее создания до вывода на проектную мощность; он
включает разработку цели проекта, оценку
фактических экономических показателей
медицинской организации, анализ рынка и
информацию о клиентах, определение
конкурентной стратегии для достижения
поставленных целей. Качественно составленный
бизнес-план повышает шансы организации в
получении финансовых средств от предполагаемого
инвестора.

5.

Основной целью разработки бизнес-плана
любого учреждения здравоохранения является
планирование его деятельности на ближайший
и отдаленный период в соответствии с
потребностями населения в различных видах
медицинской помощи и возможностями
получения необходимых ресурсов.

6. Бизнес-план помогает руководителю ЛПУ решить следующие задачи:

– сформулировать долговременные и краткосрочные цели
учреждения, стратегию и тактику их достижения;
– определить конкретные направления деятельности учреждения на
ближайший и отдаленный периоды;
– выявить соответствие кадрового обеспечения, условий и мотивации
труда работников ЛПУ предъявляемым требованиям для достижения
поставленных целей;
– определить содержание маркетинговых мероприятий по изучению
рынка медицинских услуг, рекламе, ценообразованию и т.д.;
– оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся
финансовых и материальных ресурсов поставленным целям развития
ЛПУ;
– способствовать привлечению денежных средств и потенциальных
партнеров, владеющих собственным капиталом или технологиями, в
которых заинтересовано данное ЛПУ.

7.

Бизнес план может быть разработан руководством
ЛПУ, консалтинговой организацией, либо наемной
группой специалистов в области
внутрифирменного планирования.
Бизнес-план разрабатывается на 1-5 лет.

8. Последовательность составления бизнес-плана:

9.

10.

Чтобы разработать эффективный план, необходимо
проанализировать внешнюю среду и фактическое
состояние медицинского учреждения.
Внешняя среда: перспективы развития здравоохранения и
рынка медицинских услуг, состояние конкуренции,
потребители медицинских услуг, тенденции развития
внешнего окружения, не подконтрольные медицинской
организации, но оказывающие влияние на ее деятельность.
Внутренняя среда: маркетинг, финансы, производственная
деятельности
человеческие ресурсы, административная деятельность.
Анализ внешней среды позволяет оценить как опасности
извне, которые могут затруднить деятельность ЛПУ, так и
возможности, способные помочь достижению намеченных
целей. Анализ внутренней среды направлен на выявление
сильных и слабых сторон медицинского учреждения,
определение участков для совершенствования.

11.

Структура бизнес-плана должна в обязательном
порядке включать описание ЛПУ и его
потенциала, оценку внутренней и внешней среды,
конкретные данные о перспективах развития
учреждения.
Оформление титульного листа должно
предусматривать название бизнес-плана с
точным наименованием ЛПУ, информацию об
авторах проекта и дате его составления.
Оглавление бизнес-плана, размещенное на
второй странице должно
отражать его структуру.

12. СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА

Раздел первый. Краткий обзор или резюме проекта.
Этот раздел является сводным и представляет собой краткое
изложение плана с подчеркиванием реальных достоинств
организации здравоохранения для потенциальных
инвесторов. Резюме уточняется по мере разработки плана и
оформляется после составления бизнес-плана в целом.
В этом разделе представлены: цель проекта; краткое описание
медицинских услуг, которые предполагается оказывать в
рамках проекта; способы достижения поставленных целей,
сроки осуществления проекта; затраты, связанные с его
реализацией, ожидаемая эффективность; перспективы для
инвестора.
Показатели в резюме должны быть обобщенными: объем
оказываемых медицинских услуг, выручка, собственные и
заемные средства, прибыль, рентабельность.

13.

Раздел второй.Характеристика медицинских услуг.
В этом разделе следует подробно описать виды
медицинских услуг, которые будут предлагаться
потребителю. Необходимо показать, в чем
привлекательность этих услуг и их уникальность
для потенциальных потребителей. Если медицинс
кая организация имеет патенты, авторские права и
другие объекты интеллектуальной собственности,
целесообразно сделать ссылку на эти сведения. В
приложении к бизнес-плану можно привести
отзывы экспертов или потребителей, которые уже
знакомы с медицинскими услугами данной
организации.

14.

Раздел третий.Анализ положения дел в отрасли.
Цель раздела — показать тенденции развития
здравоохранения и место данной медицинской
организации в отрасли. Для определения своей рыночной
стратегии ЛПУ должна проанализировать, к какому типу
рыночных структур она более приближена: чистой
конкуренции, монополистической конкуренции,
монополии или олигополии.
В этом разделе приводятся подробные сведения о круге
потребителей медицинских услуг. Следует определить,
каковы возрастной, социальный состав потребителей и их
реакция на возможные изменения цен на медицинские
услуги. Если бизнес-план составляется для уже
функционирующей медицинской организации,
целесообразно собрать следующую информацию: контин
гент пациентов в настоящий момент и в перспективе;
потребности пациентов; мотивы обращения пациентов в
данную медицинскую организацию.

15.

Раздел четвертый.Оценка конкурентов и выбор конкурентной
стратегии.
В этом разделе необходимо дать реалистичную оценку состояния
конкуренции, своих сильных и слабых сторон по сравнению с
другими медицинскими организациями. К факторам устойчивой
конкурентоспособности относятся такие, как более низкие
издержки, специализация ЛПУ, лидерство в качестве оказываемых
услуг, географическая (территориальная) доступность.
Выбор наиболее подходящей для медицинской организации
стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями
она располагает. Так, если у организации устаревшее
оборудование, не слишком высокая заработная плата и другие
затраты на производство медицинских услуг, можно принять на
вооружение стратегию низких издержек. Если у организации
современное оборудование, достаточно дорогостоящие сырье и
материалы, работники обладают высокой квалификацией,
имеется уникальная технология лечебного процесса, можно
попытаться достичь конкурентоспособности за счет оказания уни
кальных медицинских услуг или столь высокого качества, что это
оправдает в глазах потребителей немалую их себестоимость.

16.

Раздел пятый.План производства медицинских
услуг.
В этом разделе следует указать потребность
медицинской организации в помещении,
оборудовании и трудовых ресурсах,
необходимых для оказания услуг.
Потребность медицинской организации в
материальной базе характеризуется следующими
показателями:
– здания, в том числе лечебно-профилактические;
– машины и оборудование, в том числе
измерительные приборы, регулирующие устройства,
лабораторное оборудование, вычислительная
техника, медицинское оборудование;
– транспортные средства;
– инструменты, производственный и хозяйственный
инвентарь;
– прочие основные средства.

17.

Раздел шестой . План маркетинга.
Основные пункты этого раздела: ценообразование, система
продвижения медицинских услуг на рынок, стратегия
рыночного роста.
Процесс формирования медицинской организацией
рыночных цен на свои услуги включает следующие этапы:
постановку задач ценообразования; определение спроса;
оценку издержек; проведение анализа цен и услуг конкурен
тов; выбор метода установления цен; определение
окончательной цены и правил ее будущих изменений; учет
мер государственного регулирования цен.
Организация выбирает систему ценообразования,
указывая, какой подход использует. Предлагается система
скидок. Проводится сравнение с существующим уровнем
цен. Разрабатывается система продвижения медицинских
услуг на рынок с указанием примерного объема затрат.
Указываются способы организации рекламы.

18.

Раздел седьмой. Управление и права
собственности.
Содержание этого раздела во многом зависит от
организационно-правовой формы медицинского
учреждения. Для коммерческих организаций
указываются условия создания и партнерства.
Целесообразно указать формы отношений с
местной администрацией, вышестоящими
органами здравоохранения, следует привести
аргументы, показывающие заинтересованность
этих инстанций в проекте.

19.

Раздел восьмой. Финансовый план.
Данный раздел содержит финансовые показатели,
подкрепляющие информацию, содержащуюся в других
разделах. Этот раздел является основным с точки зрения
эффективности проекта и сроков возврата заемных
средств. Основные показатели раздела: потребность в
финансовых средствах, финансовые данные на перспективу,
финансовые данные за прошлые периоды.
В этом же разделе показывается полная структура затрат
хозяйствующего субъекта с выделением условнопостоянных и условно-переменных издержек. Анализ
затрат позволяет определить такой важный показатель
эффективности работы медицинской организации, как
норма безубыточности, или порог рентабельности.
Наряду с показателем безубыточности, в разделе должны
быть представлены прогноз объемов реализации
медицинских услуг; баланс денежных поступлений и
расходов; график прибыльности.

20.

Раздел девятый .Оценка и страхование риска.
Необходимо оценить степень риска предлагаемого проекта. Риски могут
быть нескольких видов — финансово-экономические, технические,
социальные и др.
К группе финансово-экономических рисков относятся: неустойчивость
спроса, появление альтернативных услуг, снижение цен конкурентами,
увеличение производства медицинских услуг у конкурентов, рост
налогов, платежеспособность потребителей, рост цен на сырье и
материалы, недостаток оборотных средств.
К социальным рискам относятся: трудности с набором
квалифицированной рабочей силы, отношение местных властей,
недостаточный уровень зарплаты, квалификация кадров.
Наиболее существенными в группе технических рисков считаются
изношенность оборудования, нестабильность качества сырья.
Цель последнего раздела бизнес-плана — показать инвесторам, что
риски оценены всесторонне и объективно и медицинская организация
определила пути их преодоления. Бизнес-план в современных условиях
по сути дела является практически обязательным компонентом
плановой деятельности ЛПУ, в нем описываются все основные аспекты
лечебно-производственного процесса.

21.

Структура бизнес-плана должна в обязательном
порядке включать описание ЛПУ и его потенциала,
оценку внутренней и внешней среды, конкретные
данные о перспективах развития учреждения.
Оформление титульного листа должно
предусматривать название бизнес-плана с точным
наименованием ЛПУ, информацию об авторах
проекта и дате его составления.
Оглавление бизнес-плана, размещенное на второй
странице должно
отражать его структуру.

22. Заключение

Анализируя все вышесказанное, можно сделать вывод,
что в современный период развития здравоохранения
бизнес-планирование занимает важное место . Именно
поэтому подготовка бизнес-плана требует
тщательности, опоры на факты и закладывает основы
благополучия предприятия. Таким образом, каждый
руководитель, начиная свою деятельность, должен
ясно представлять потребность на перспективу в
финансовых, материальных , трудовых и
интеллектуальных ресурсах, а также уметь четко
рассчитывать их эффективность использования в
процессе работы учреждения.

23. Список использованной литературы:

1. Решетникова А.В. Экономика здравоохранения:
учебное пособие. 2-е изд., 2007 г.-272 с.
2. Сыздыкова К.Ш. , Рыскулова А.Р., Тулебаев Ж.С.,
Менеджмент в здравоохранении: учебное пособие.
Алматы: ИП «АҚНҰР», 2015.-236 с.
3. Ахметов К.Г. Основы менеджмента: учебное
пособие. А-полиграфия , 2005. – 431 с.