Бизнес план как основа финансового планирования на предприятии

Финансовое планирование — это один из жизненно важных сегментов управления организацией. Многие владельцы среднего или малого бизнеса предпочитают держать контроль за финансовыми потоками в своих руках, опасаясь делегировать подчинённым столь ответственные полномочия.

Однако по мере развития компании владельцу становится всё труднее контролировать бухгалтерию даже несмотря на то, что время, отводимое им на работу со счетами, растёт пропорционально оборотам фирмы.

Так случилось, например, с Николаем Гончаровым, владельцем международной компании «iPromo»:

“Компания получала около трёх миллионов долларов, а мой доход составлял меньше десяти тысяч. Я не понимал, зачем я этим вообще занимаюсь”.

Внедрение инструмента «финансовое планирование» помогло Николаю уменьшить свою занятость текущими вопросами до четырёх часов в неделю, сократить штат вдвое, а также навести порядок в финансах.

Суть процессов финансового планирования

Планирование бизнес-процессов, в том числе финансовое, можно назвать поиском верной последовательности действий, которая поможет определить наиболее выгодное направление деятельности и роста предприятия.

Планирование финансовых процессов является частью общего плана развития: оно представляет собой задокументированную взаимосвязь действий по формированию и использованию денежных резервов: главная задача финансового планирования — закрепление устойчивого и экономически оправданного баланса между активами (имуществом) и пассивами (источниками доходов) организации.

На практике различают три основных способа планирования:

• «снизу вверх»: руководители производственных систем разрабатывают документы, обосновывающие финансирование их отделов, которые объединяются и координируются уполномоченным лицом или органом;
• «сверху вниз»: процесс финансового планирования детализируется по иерархии отделов, то есть потребности производственных структур подстраиваются под задачи основного плана;
• встречное планирование, когда «сверху» утверждается объём финансирования, а руководитель отдела распределяет его по статьям расходов на своё усмотрение; после поправок и согласований проект включается в основной план.

Принципы управления финансами в организации

Для достижения устойчивого успеха планирование любого вида деятельности компании должно носить системный характер, то есть подчиняться определённым правилам. Всего в научных и исследовательских работах по бизнесу можно найти до трёх десятков принципов финансового планирования, сформулированных разными авторами.

Рассмотрим самые важные из них.

• Прогнозирование — ключевой элемент планирования: от того, насколько качественно проанализированы экономические составляющие внешней и внутренней среды компании, зависит надёжность финансового плана.
• Принцип соотношения сроков поступления и реализации денежных средств: проще говоря, закладывать финансирование крупного проекта из краткосрочных источников, пусть даже многочисленных или стабильных — нерационально.
• Распределение приоритетов (принцип соответствия финансового планирования финансовым потребностям компании) — планирование денежных потоков связано со сложными объектами, поэтому необходимо выделять наиболее значимые взаимосвязанные бизнес-процессы, объединяя их в единый структурный элемент плана.
• Безопасность: рыночные реалии никогда не соответствуют идеальной модели, поэтому финансовый план должен принимать в расчёт возможные риски и возможности их снижения; например, долгосрочные рискованные проекты можно инвестировать из чистой прибыли, тогда необходимые ресурсы не пострадают в случае неудачи, и организация сможет сохранить необходимый денежный запас.
• Принцип координации: нельзя планировать финансирование деятельности одного подразделения, не учитывая его хозяйственных связей с остальными структурами.
• Принцип оптимизации процессов подразумевает поиск лучших альтернатив среди возможных.
• Документирование: систематизированный подход к финансовому планированию невозможен без тщательного протоколирования финансово-хозяйственной деятельности; когда процессы прописаны в документации, руководитель может в любой момент проконтролировать процесс исполнения плана.

Цели и задачи

Объектами финансового планирования на предприятии являются денежные запасы и хозяйственная деятельность, которые выражаются в следующих понятиях:

• показатели деятельности (себестоимость продукта или услуги, валовый оборот, выручка, затраты на сырьё, заработную плату, аренду);
• показатели финансовых ресурсов и запросов (объёмы собственных средств или займов, текущие и планируемые расходы);
• финансовые отношения между подразделениями компании;
• денежные потоки организации (приходы, расходы, инвестиции);
• расходы по налоговым обязательствам;
• показатели финансовой стабильности, платёжеспособности (ликвидность, уровень деловой активности, рентабельность компании).

Основополагающая цель финансового планирования в бизнесе — это определение оптимальных путей развития, достижимого путём повышения конкурентоспособности, прибыльности и стабильности роста, которые реализуются благодаря целесообразному использованию денежных средств, полученных от производственной, инвестиционной или иной деятельности.

Исходя из формулировки целей, можно выделить основные задачи финансового планирования:

• поддержание бесперебойного функционирования предприятия;
• прагматизация структуры капитала;
• определение объёма и сроков финансирования проектов, структур, процессов;
• защита интересов собственников, а также других заинтересованных лиц;
• определение максимально эффективного способа использования имеющихся ресурсов.

Одной из первостепенных задач финансового планирования является прогнозирование неблагоприятных ситуаций и проектирование мероприятий по их предотвращению.

Методы планирования

Методиками финансового планирования называют конкретные приёмы и способы определения необходимых показателей, применяемые в зависимости от поставленной задачи:

• экономическое моделирование (анализ) даёт возможность оценить финансовые затруднения организации, определить динамику, тенденцию показателей, выявить объёмы источников для увеличения финансовых активов;
• нормативный метод заключается в том, что потребность компании в финансировании вычисляется на основе установленных нормативов: налоговых сборов, кредитных ставок, амортизационных отчислений;
• балансовый метод финансового планирования черпает информацию в бухгалтерском балансе; путём перестановки статей и изменения структуры баланса метод позволяет связать потребности предприятия с источниками их бюджетирования; чаще всего применяется для перераспределения прибылей компании;
• метод оптимизации финансовых решений реализуется через разработку нескольких сценариев действия, из которых выбирается лучший вариант; эта методика выгодна тем, что позволяет проработать положение компании в различных экономических обстоятельствах;
• расчётно-аналитический метод применяют в тех обстоятельствах, когда невозможно использовать нормативы, поскольку между показателями устанавливается только косвенная связь; основой аналитической методики служит экспертная оценка положения.

При использовании любого метода планирования в качестве инструментария широко применяют таблицы, графические изображения, математические модели.

Этапы реализации финансового планирования

Для максимальной эффективности, прозрачности и возможности корректировки процессы планирования разбивают на несколько последовательных этапов.

Анализ финансовой картины компании оперирует основными документами организации: бухгалтерский баланс, свод отчётов по прибыли и затратам, отчётность по движениям денежных средств. На базе показателей предыдущего периода специалисты выполняют расчёты по прогнозу доходов, исходя из размера которых руководство может планировать затраты на текущие затраты или составлять финансовые планы на новые проекты. Под проектом можно понимать многие начинания: инвестирование, географический рост, освоение смежной отраслевой деятельности (например, многие торговые продуктовые сети со временем осваивают производство собственных продуктов), расширение ассортимента.

Составление смет и бюджетов отражает прогнозы:

• баланса на планируемый период;
• распределения наличности;
• соотношения притока/оттока денежных средств.

Свод этих документов включается в структуру бизнес-плана предприятия.

Конкретизация показателей потребности компании в финансовых ресурсах. Расчёт показателей основывается на предполагаемых условиях функционирования компании в планируемом периоде, а следовательно, предусматривает несколько вариантов финансового плана: упрощённо говоря, оптимистичного и пессимистичного сценариев.

Составление и утверждение финансового плана. В качестве законченного документа план утверждается уполномоченным лицом, после чего интегрируется в общий стратегический план предприятия. Финансовый план в бизнес-плане необходим как гарантия целесообразности планируемой деятельности, наглядно показывающая, что доходы проекта будут превышать расходы на его реализацию (понятно, что в противном случае проект дорабатывается или отклоняется).

Приблизительный пример расчёта финансового плана в бизнес-плане

Составляется прогноз основных показателей, влияющих на прибыль: себестоимость производства, объёмы продаж, расходы по налогам, взносам. Этот параграф позволяет спрогнозировать размер чистой прибыли, объём которой рассчитывается по формуле:

ЧП = фин. прибыль + валовая прибыль (выручка — себестоимость) + операционная прибыль (опер.доходы — опер. расходы) — налоги

Рентабельность актива, продукта или деятельности принимается как соотношение чистой прибыли от реализации к операционным затратам.

Прогнозирование денежных потоков должно учитывать поступления прибыли из всех доступных источников, среди которых может быть не только основная деятельность компании, но и доход от акций, аренды, прочих вложений. Подобным же образом учитываются абсолютно все расходы, включая самые незначительные, вроде покупки фасовочных пакетов для торговой точки.

Раздел «баланс предприятия» содержит конкретные показатели и отражает успешный или провальный характер деятельности предприятия. Прогноз баланса позволяет наглядно увидеть норму прибыли, рентабельность отдельных активов, потребность в заёмных средствах.

Период финансового плана должен соответствовать периоду основного бизнес-плана компании.

Контроль за внедрением финансового планирования нередко путают с финансовым контролем, который на самом деле является более широким понятием. Контроль по исполнению плана имеет свои особенности:

• определение круга ответственных лиц (главбух, финдиректор, главы подразделений);
• утверждение перечня конкретных показателей для последующего сравнения запланированного и реального уровня, анализа причин, методов корректировки;
• при наличии отклонений показателей от желаемого уровня выносится решение либо о регулировании бюджета, либо об ужесточении контроля, в зависимости от того, устранимы ли причины колебаний показателей.

Прогнозирование

Рассказывая о содержании финансового планирования, нельзя не упомянуть о такой важной составляющей, как прогнозирование.

Финансовое прогнозирование изучает наличие или отсутствие конкретных перспектив финансового развития, чтобы затем сформулировать предположения о размерах и наиболее выгодных областях использования денежных ресурсов.

В процессе прогнозирования для определения уровня показателей используют разные методы:

• математическое моделирование взаимно влияющих друг на друга факторов;
• применение принципов экономики и статистики;
• метод обработки показателей экспертами;
• разработка нескольких сценариев развития.

Основной проблемой, которую решает прогнозирование, является предсказание потребности в дополнительном внешнем финансировании или отсутствии такой необходимости. Потребность в дополнительных источниках зависит от разницы между активами и пассивами предприятия, а сильнее всего проявляется на начальных стадиях запуска проекта, когда деятельность ещё не приносит ощутимой прибыли.

Посмотрим, как выглядит расчёт на примере финансового плана проекта.

Для расчёта используются показатели выручки (ожидаемой и за прошлый период), показатель величины активов, объём обязательств в планируемом периоде (например, дебиторская задолженность), рентабельность продаж, ожидаемые темпы роста прибыли.

Известно два метода расчёта потребности в дополнительном финансировании (ПДФ): балансовый и аналитический. Досконально разобраться во второй методике под силу, пожалуй, только опытному бухгалтеру. Балансовый метод использует те же приёмы, однако понять и самостоятельно применить его значительно проще: на основании анализа строится серия прогнозных отчётов, которые затем объединяются в два параграфа о доходах и расходах.

По сути, у нас получится приблизительная модель, которую нельзя назвать серьёзным документом финансового планирования, поскольку активы и пассивы в этом отчёте наверняка не сойдутся. Однако разница между этими параграфами и будет составлять объём потребности во внешнем финансировании.

Допустим, если поступление денежных средств (выручка, приход с предыдущего периода, субсидирование) составляет 227 000 рублей, а запланированный расход (себестоимость производства, текущие платежи, закупка оборудования) — 219 000 рублей, то очевидно, что проект не испытывает потребности в дополнительном финансировании.

Разумеется, это примитивный расчёт. На практике чаще встречаются ситуации, когда, допустим, в первом квартале проект исправно приносит прибыль, а во втором или третьем квартале выдает отрицательный чистый денежный поток (ЧДП), выходя на нулевой уровень только к концу года.

Виды планирования

Виды финансового планирования на предприятии различаются по типу составления, заданным целям и длительности периода планирования.

Оперативное планирование

Оперативное планирование применяется для контроля за текущими процессами поступления прибыли и расходования финансов. Следовательно, основной задачей оперативного финансового планирования выступает управление денежными потоками, а главным инструментом — план графика притоков и оттоков средств.

Финансирование мероприятий операционного планирования осуществляется за счёт оборотных средств компании, а оценка реализации плана производится постоянно в течение всего периода.

Тактическое финансовое планирование

Тактическим (среднесрочным) планированием называют распределение финансовых средств по тем бизнес-процессам, которые помогают достичь компании поставленных стратегических целей. Основой тактического плана служит совокупность планов по всем сферам деятельности.

Среднесрочные планы обычно составляются на год, однако в условиях повышенной инфляции или других неблагоприятных обстоятельств могут охватывать период в три-пять месяцев, чтобы руководство организации имело больше возможностей для манёвра и корректировки плана.

Стратегическое планирование

Стратегическое финансовое планирование естественным образом связано с методом системного управления бизнесом, поэтому срок стратегических планов может простираться на семь-десять лет в будущее, хотя чаще составляет не более трёх-пяти лет.

Сущность стратегического планирования финансовых потоков заключается в обеспечении целей организации, намеченных руководством для роста и развития бизнеса. Стратегический план определяет уровень основных показателей, закреплённых в генеральном бизнес-плане: темпы роста, скорость расширения производства, долю освоенного рынка.

В финансовых планах организации стратегическому планированию отводится особая роль. С одной стороны, объектом системного финансового планирования являются цели, поставленные планом развития предприятия, а с другой — финансовая стратегия оказывает ощутимое влияние на общий бизнес-план, так что подчас невозможно точно определить, какой из этих инструментов управления подчиняется другому.

Бюджетирование

Многие начинающие предприниматели принимают бюджетирование за одну из разновидностей финансового планирования, однако подобное представление является методологической ошибкой.

Бюджетирование — это работа по составлению подробного перечня параграфов доходов и расходов подразделения на предстоящий период, включая мельчайшие компоненты себестоимости и операционной деятельности, в то время как финансовое планирование является частью управленческого процесса.

Бюджет не управляет, не планирует, не прогнозирует — он только отражает состояние (распределение) финансовых потоков в заданных рамках.

Заключение

Планирование является исключительно важным инструментом управления бизнесом, без которого невозможно достичь стабильного, уверенного развития организации.

В процессе финансового планирования используются все реальные и прогнозируемые показатели расходов и доходов компании. Если бюджет оперирует только денежными средствами, то планирование учитывает любые ресурсы (активы и пассивы) компании, в том числе те, которые только предполагается создать в результате планирования. Хотя моделирование будущего всегда носит несколько предположительный, абстрактный характер, с помощью давно зарекомендовавших себя методов планирование позволяет взвесить возможности того или иного направления деятельности и минимизировать риски хозяйствования.