Бизнес план как основа антикризисного управления
Специфической формой стратегического плана, основываясь на котором можно осуществлять стратегическое управление организацией, на сегодня является бизнес-план, сочетающий в себе черты стратегических и обычных долгосрочных и среднесрочных планов, а также целевых комплексных программ. Этот план обычно составляется или при создании организации или в переломные моменты ее существования, например, при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т.п. Часто эти мероприятия осуществляются в преддверии серьезных изменений во внешней ситуации и имеют цель предварить их. Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются на срок до пяти лет, они имеют в значительной мере вероятностный характер и успех в деле его реализации далеко не очевиден.
Именно решение стратегических задач, отражающих философию организации, перспективность и неопределенность результата, дает основание причислить бизнес план к категории стратегических.
По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает по крайней мере двумя специфическими особенностями. Во-первых, он должен быть привлекательным поскольку одной из основных его целей является доказательство выгодности того или иного проекта, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации.
Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах. Основной и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на базе его уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из пользователей интересуют только те моменты, которые создают гарантии их собственных интересов. Для банков, страховых компаний и инвесторов это прежде всего финансовая устойчивость организации; для сбытовых фирм — качество, новизна, дешевизна продукции; для поставщиков — объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах; для профсоюзов — социальные моменты.
Структура бизнес-плана не канонизирована, но тем не менее в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется. Особые требования предъявляются к бизнес-плану антикризисного управления.
Следует «различать две формы кризиса энергокомпании: системную и элементную [21].
Системный кризис в энергокомпании означает неспособность ее выполнять свою миссию, т.е. обязанности по отношению к собственнику (акционерам) и клиентам (потребителям). Используя базовые понятия концепции сбалансированной системы показателей, можно сказать, что подобный кризис охватывает все четыре аспекта деятельности компании: финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; кадровый и технический ресурсы. Он проявляется в резком ухудшении внешних финансовых характеристик компании, прежде всего в падении курса акций, сокращении выплат дивидендов вплоть до полного их прекращения, приостановке платежей по внешним займам. Все это происходит, как правило, на фоне снижения конкурентоспособности, потери клиентской базы и уменьшения объемов реализации продукции (услуг). Следует подчеркнуть, что при таком кризисе наблюдается выход за пределы определенных параметров критичности, характеризующих финансовую деятельность и сферу взаимоотношений с клиентами. Следовательно, чтобы установить момент наступления и глубину системного кризиса, необходимо знать эти предельные показатели. Они должны быть максимально информативны и минимальны в количественном отношении (1—3, не более), например нижний предел прибыли на одну акцию, предельно допустимое снижение объема продаж, критическая потеря клиентов.
Истоки наиболее тяжелой, системной формы кризиса кроются в следующих двух причинах. Во-первых, это неэффективный менеджмент, не имеющий четкой и ясной стратегии, не способный гибко и адекватно реагировать на изменения в бизнес-среде и управлять своими внутренними ресурсами, поддерживая их необходимое качество и обеспечивая соответствующую результативность бизнес-процессов. Во-вторых, форсмажорные обстоятельства, повлиять на которые менеджмент объективно не имеет возможности, например частая смена собственников, имеющих разные представления о целях бизнеса, резкое падение спроса на энергоносители, высокие темпы инфляции в сочетании со снижением платежеспособности основной массы клиентов, а также непродуманные подходы к реформированию электроэнергетики.
Помимо крайней, системной формы кризиса могут наблюдаться и элементные кризисы. В этом случае финансовые и клиентские параметры энергокомпании остаются в пределах критических характеристик, но происходит явно выраженное снижение эффективности ключевых бизнес-процессов и (или) заметно ухудшается качество кадровой или технической базы производства. Важно отметить, что элементные кризисы являются симптомами и могут быть предтечей серьезного системного кризиса. Поэтому их необходимо своевременно выявлять и нейтрализо- вывать, предполагая, что между ними и системной формой существует некоторый временной лаг. Следовательно, необходимы отдельные противокризисные нормативы для мониторинга внутренних бизнес-процессов, оценки качества персонала и техники (производственных ресурсов), в частности, по надежности электроснабжения, издержкам производства, стабильности и квалификации персонала, возрастной структуре основного оборудования. В табл. 2.1 приведены различные характеристики для идентификации системной и элементной форм кризиса энергокомпании.
Таким образом, можно констатировать две разновидности противокризисного управления в энергокомпании:
- • профилактика как обнаружение, локализация и устранение элементных форм кризиса;
- • выход из системного кризиса.
‘Габлица 2.1
Характеристики форм кризиса энергокомпании
Характеристика | Формы кризиса | |
Системная | Элементная | |
Масштаб охвата | Все сферы деятельности | Внутренние бизнес-нроцессы и (или) управление ресурсами (кадры, техническая база) |
Последствия | Невозможность реализации внешних функций (миссии) | Внешние функции реализуются при снижающейся эффективности производства |
Причины возникновения | Неэффективный менеджмент Форс-мажор | Ориентация на краткосрочные финансовые результаты Потеря контроля над нефинансовыми показателями |
Методы оценки | Внешние противокризисные нормативы (финансы, клиенты) | Внутренние противокризисные нормативы (бизнес-процессы, кадры и техника) |
Способ противокризисных действий | Выход из кризиса: реинжиниринг бизнес-процессов; кардинальное обновление кадровой и технической базы; | Профилактика: мониторинг; совершенствование бизнес-процессов; активизация работы с персоналом |
Профилактика, включающая внутренний мониторинг организации и опережающие противокризисные меры, должна быть интегрирована в процесс реализации корпоративной стратегии. В то же время для преодоления тяжелого, затяжного кризиса может реализовываться и специальная антикризисная стратегия.
Метод сбалансированной системы показателей позволяет создать нормативную базу для противокризисного управления. Она должна включать внешние критические параметры для управления выходом из системного кризиса и внутренние критические параметры для периодического осуществления противокризисной профилактики. Требования к показателям — емкость (информативность) и минимальность. В принципе может быть использован тот же состав показателей, что и для целей контроля реализации стратегии, но численные значения, конечно, будут различаться. Следовательно, энергокомпания должна иметь две разновидности нормативов — стратегические и противокризисные.
Состав и характер первоочередных противокризисных мер зависят от формы и глубины кризиса и факторов, вызвавших соответствующую ситуацию. В общем случае они включают:
• оценку выхода внешних и внутренних показателей деятельности энергокомпании за пределы установленных нормативов;
- • определение критичных (наиболее проблемных) бизнес-процессов, препятствующих выполнению в полном объеме ее миссии;
- • разработку и внедрение бизнес-планов проектов совершенствования или кардинальной перестройки (реинжиниринга) критичных бизнес- процессов;
- • оценку качеств ресурсной базы, разработку и внедрение мер в области развития систем обучения и мотивации персонала, а также обновления технических средств.
Таким образом, независимо от вида бизнеса главной задачей бизнес- планирования для снижения риска банкротства является необходимость:
- • предусмотреть меры по предотвращению кризисных ситуаций в деятельности предприятий;
- • при возникновении кризисных ситуаций разработать мероприятия по уменьшению разрушительного действия.
Бизнес-план должен содержать в себе количественные показатели. Причем в первые два года он должен содержать показатели движения наличности и объемов производства с разбивкой по месяцам и более агрегированные — в последующие годы. В нем должны быть также отражены стратегия и тактика, которые руководство собирается использовать для достижения плановых показателей. Отчеты об ожидаемых прибылях и убытках являются отдельным разделом бизнес-плана и даются с поквартальной разбивкой на первые два года и в годовом исчислении на последующие годы.
Разработка концепции ведения бизнеса для несостоятельного предприятия приобретает особое значение, поскольку организационно-экономическими критериями являются действия антикризисной направленности, причем основанные во многих случаях на нововведениях.
Составляя бизнес-план, предприниматель тщательно отрабатывает стратегию развития своего бизнеса и детально прорабатывает его отдельные этапы, стадии, элементы. Это позволяет ему избежать многих ошибок на подготовительном этапе, что в дальнейшем дает ему возможность сэкономить и силы, и время, и деньги и, главное, выбрать оптимальный вариант. Принять целесообразное решение для практических действий.
Бизнес-план — это инструмент предпроектных исследований, предынвестиционная стадия формирования концепции проектного предложения, в частности, по антикризисному управлению, коммерческой целесообразности проекта в конкретные сроки на основе анализа конъюнктуры рынка и выработки стратегии маркетинга.
Особое внимание уделяется анализу конкурентоспособности фирмы. Для этого проводятся специальные исследования по принятым в практике методам или собственным методикам.
В практике управления существуют различные методы выхода предприятия из кризисной ситуации. Среди них наибольшую эффективность показали реструктуризация и реинжиниринг бизнеса.
Источник
Ãëàâíàÿ çàäà÷à ñîçäàíèÿ è ïðèâåäåíèÿ â äåéñòâèå ñèñòåìû àíòèêðèçèñíîãî óïðàâëåíèÿ íà ïðåäïðèÿòèè, áèçíåñ-ïëàí êàê åå âàæíûé ýëåìåíò. Îñíîâíûå âèäû òàêòèêè âûõîäà èç êðèçèñà (çàùèòíàÿ è íàñòóïàòåëüíàÿ). Ïðîâåäåíèå ôèíàíñîâîãî àíàëèçà ïðåäïðèÿòèÿ.
Ñòóäåíòû, àñïèðàíòû, ìîëîäûå ó÷åíûå, èñïîëüçóþùèå áàçó çíàíèé â ñâîåé ó÷åáå è ðàáîòå, áóäóò âàì î÷åíü áëàãîäàðíû.
6
Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/
áèçíåñ ïëàíèðîâàíèå àíòèêðèçèñíîå óïðàâëåíèå
óñòàíîâëåíèÿ ñòàáèëüíûõ åäèíûõ è íàäåæíûõ äëÿ âñåõ õîçÿéñòâóþùèõ ñóáúåêòîâ êîììåð÷åñêèõ âçàèìîîòíîøåíèé, ïðàâ è îáÿçàííîñòåé â ñèòóàöèè íåñîñòîÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ;
ïðåäîñòàâëåíèÿ äîëæíèêàì, âûïîëíÿþùèì ñâîè îáÿçàòåëüñòâà, âîçìîæíîñòè âîçîáíîâëåíèÿ äåÿòåëüíîñòè;
ââåäåíèÿ ìåð áåçîïàñíîñòè ïðè áàíêðîòñòâå è ýêîíîìè÷åñêîì ñïàäå;
ñîçäàíèÿ ñèñòåìû ìåð âîçðîæäåíèÿ áèçíåñà;
ñîçäàíèÿ äëÿ äîëæíèêîâ, âûïîëíÿþùèõ ñâîè îáÿçàòåëüñòâà, ìåõàíèçìà ðåãóëèðîâàíèÿ ôèíàíñîâûõ äåë ñ öåëüþ îçäîðîâëåíèÿ èõ ôèðì áåç ñâîðà÷èâàíèÿ áèçíåñà;
ñîçäàíèÿ ïðàâîâîé è êîììåð÷åñêîé ñèñòåì äëÿ ïîîùðåíèÿ ðàáîòû íàäåæíûõ ïàðòíåðîâ è ôîðìèðîâàíèÿ ïðèåìëåìîé ïðîöåäóðû ðàçðåøåíèÿ ôèíàíñîâûõ ñïîðîâ;
îãðàæäåíèÿ ïðàâîâîé è àäìèíèñòðàòèâíûõ ñòðóêòóð îò âîçìîæíîñòåé óñêîðåíèÿ ïðîöåññà ðàçâàëà ïðåäïðèÿòèé, íàñàæäåíèÿ ñïîðîâ è òÿæá;
ñîõðàíåíèÿ ïåðñïåêòèâíûõ ïðåäïðèÿòèé, èìåþùèõ ôèíàíñîâûå òðóäíîñòè, â òåõ ñëó÷àÿõ, êîãäà ýòî âîçìîæíî è ýêîíîìè÷åñêè öåëåñîîáðàçíî;
ñîçäàíèÿ òàêèõ ìåõàíèçìîâ, êîòîðûå áóäóò ïðåäñòàâëÿòü è íàäåæíî çàùèùàòü èíòåðåñû âñåõ ó÷àñòíèêîâ ñèñòåìû àíòèêðèçèñíîãî óïðàâëåíèÿ â ñëó÷àå ëèêâèäàöèè îáàíêðîòèâøèõñÿ ïðåäïðèÿòèé è ïîçâîëÿòü ñïðàâåäëèâî ðàñïðåäåëèòü àêòèâû äîëæíèêà.
Òàêèì îáðàçîì, ñèñòåìà àíòèêðèçèñíîãî óïðàâëåíèÿ íîñèò îáåðåãàþùèé õàðàêòåð è íàöåëåíà íà ïîääåðæêó ïðåäïðèÿòèÿ, êîòîðîå èìååò õîòÿ áû êàêèå-íèáóäü øàíñû íà âûæèâàíèå è ïðèñïîñîáëåíèå ê ïîòðåáíîñòÿì ðûíêà.
Îòå÷åñòâåííûé è çàðóáåæíûé îïûò ïðåîäîëåíèÿ êðèçèñíûõ ñèòóàöèé íà ïðåäïðèÿòèè ïîçâîëÿåò âûäåëèòü öåëûé íàáîð ìåðîïðèÿòèé, ïîçâîëÿþùèõ ïðåîäîëåòüêðèçèñíóþñèòóàöèþ. Ïî õàðàêòåðó óêàçàííûõ ìåðîïðèÿòèé ìîæíî âûäåëèòü äâå òàêòèêè âûõîäà èç êðèçèñà: çàùèòíóþ è íàñòóïàòåëüíóþ.
Ïåðâàÿòàêòèêà, çàùèòíàÿ, áàçèðóåòñÿ íà ïðîâåäåíèè ñáåðåãàþùèõ ìåðîïðèÿòèé, îñíîâîé êîòîðûõ ÿâëÿåòñÿ ñîêðàùåíèå ðàñõîäîâ, ñâÿçàííûõ ñ äåÿòåëüíîñòüþ ïðåäïðèÿòèÿ, òàêèõ êàê ñîêðàùåíèå ïåðñîíàëà, ïðîèçâîäñòâà, ðàñõîäîâ, çàêðûòèå ïîäðàçäåëåíèé. Äàííàÿ òàêòèêà ïðèìåíÿåòñÿ, êàê ïðàâèëî, ïðè î÷åíü íåáëàãîïðèÿòíîì ñòå÷åíèè âíåøíèõ äëÿ ïðåäïðèÿòèÿ îáñòîÿòåëüñòâ. Îáû÷íî çàùèòíàÿ òàêòèêà îêàçûâàåòñÿ ýôôåêòèâíîé äëÿ îòäåëüíûõ ïðåäïðèÿòèé, îæèäàþùèõ àêòèâèçàöèè äåëîâîé àêòèâíîñòè è áëàãîïðèÿòíîé ðûíî÷íîé êîíúþíêòóðû. Ìàññîâîå æå åå ïðèìåíåíèå ìîæåò ïðèâåñòè ê åùå áîëüøåìó ôèíàíñîâîìó ñïàäó è ê óñóãóáëåíèþ êðèçèñà íàöèîíàëüíîé ýêîíîìèêè.
Çàùèòíàÿ òàêòèêà îãðàíè÷èâàåòñÿ, êàê ïðàâèëî, ïðèìåíåíèåì îïåðàòèâíûõ òàêòè÷åñêèõ ìåðîïðèÿòèé, ê êîòîðûì îòíîñÿòñÿ:
óñòðàíåíèå óáûòêîâ;
âûÿâëåíèå ðåçåðâîâ;
ïðèâëå÷åíèå ñïåöèàëèñòîâ;
êàäðîâûå èçìåíåíèÿ;
îòñðî÷êà ïëàòåæåé;
êðåäèòû;
óêðåïëåíèå äèñöèïëèíû è ò.ä.
Âòîðàÿòàêòèêà, íàñòóïàòåëüíàÿ, ÿâëÿåòñÿ áîëåå ýôôåêòèâíîé ïðè âûõîäå èç êðèçèñíîãî ñîñòîÿíèÿ. Îíà áàçèðóåòñÿ íà àêòèâíîì ìàðêåòèíãå è âûñîêèõ öåíàõ, ìîäåðíèçàöèè ïðîèçâîäñòâà è ñîâåðøåíñòâîâàíèè óïðàâëåíèÿ. Äëÿ íåå õàðàêòåðíî ïðèìåíåíèå íå ñòîëüêî îïåðàòèâíûõ, ñêîëüêî ñòðàòåãè÷åñêèõ ìåðîïðèÿòèé. Ê íèì îòíîñÿòñÿ:
àíàëèç è îöåíêà ïîòåíöèàëà, ïðîèçâîäñòâåííûõ ïðîãðàìì, äîõîäîâ è èííîâàöèé;
ðàçðàáîòêà ôèíàíñîâîé, ìàðêåòèíãîâîé, òåõíè÷åñêîé, óïðàâëåí÷åñêîé è èíâåñòèöèîííîé êîíöåïöèé îçäîðîâëåíèÿ.
Ïðè ïðîâåäåíèè íàñòóïàòåëüíîé òàêòèêè ìåíÿåòñÿ èëè óêðåïëÿåòñÿ ðóêîâîäñòâî ïðåäïðèÿòèÿ, îñóùåñòâëÿåòñÿ êîìïëåêñíûé àíàëèç è îöåíêà ñèòóàöèè, à òàêæå êîððåêòèðóåòñÿ ôèëîñîôèÿ ôèðìû, îñíîâíûå ïðèíöèïû äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ, åãî ñòðàòåãèÿ. Â ñîîòâåòñòâèè ñ íîâîé ñòðàòåãèåé ïåðåñìàòðèâàþòñÿ ïðîèçâîäñòâåííûå ïðîãðàììû, ìàðêåòèíãîâàÿ êîíöåïöèÿ â áîëüøåé ñòåïåíè íàöåëèâàåòñÿ íà óêðåïëåíèå ñòàðûõ ðûíêîâ è çàâîåâàíèå íîâûõ ñåãìåíòîâ ðûíêà. Îáíîâëÿåòñÿ íîìåíêëàòóðà âûïóñêàåìîé ïðîäóêöèè èëè ðàñøèðÿåòñÿ ñïåêòð ïðåäîñòàâëÿåìûõ óñëóã.
Âñå ýòî íàõîäèò îòðàæåíèå â ðàçðàáàòûâàåìîé êîíöåïöèè ôèíàíñîâîãî, ïðîèçâîäñòâåííîãî è êàäðîâîãî îçäîðîâëåíèÿ, â ñîîòâåòñòâèè ñ êîòîðîé ðàçðàáàòûâàþòñÿ ôèíàíñîâàÿ, ìàðêåòèíãîâàÿ, òåõíè÷åñêàÿ è èíâåñòèöèîííàÿ ïðîãðàììû, êîòîðûå ïîçâîëÿþò íàéòè ïóòü ê ôèíàíñîâîìó áëàãîïîëó÷èþ ïðåäïðèÿòèÿ.
Îñíîâíîéñâîäíûéäîêóìåíòôèíàíñîâîãîîçäîðîâëåíèÿïðåäïðèÿòèÿ – áèçíåñ-ïëàí, â êîòîðîì àíàëèçèðóþòñÿ ïðîöåññû èçìåíåíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ, îöåíèâàþòñÿ âîçìîæíîñòè ïðåîäîëåíèÿ êðèçèñà, íàìå÷àþòñÿ êîíêðåòíûå ìåðîïðèÿòèÿ ïðåîäîëåíèÿ áàíêðîòñòâà.
Èçâåñòíî, ÷òî áàíêðîòñòâî – íåñîñòîÿòåëüíîñòüäîëæíèêà (ôèçè÷åñêîãî èëè þðèäè÷åñêîãî ëèöà), ò.å. ïðèçíàííàÿ àðáèòðàæíûì ñóäîì èëè îáúÿâëåííàÿ äîëæíèêîì íåñïîñîáíîñòü óäîâëåòâîðèòü òðåáîâàíèÿ êðåäèòîðîâ ïî äåíåæíûì îáÿçàòåëüñòâàì èëè îáåñïå÷èòü óïëàòó îáÿçàòåëüíûõ ïëàòåæåé.
Âíåøíèéïðèçíàêáàíêðîòñòâàïðåäïðèÿòèÿ – íåèñïîëíåíèå òðåáîâàíèé ïî óïëàòå âûøåóêàçàííûõ ñóìì â òå÷åíèå òðåõ ìåñÿöåâ ñ ìîìåíòà íàñòóïëåíèÿ äàòû èõ èñïîëíåíèÿ.
Âíåøíèåôàêòîðûáàíêðîòñòâà – ýêîíîìè÷åñêîå ïîëîæåíèå ñòðàíû, óðîâåíü êóëüòóðû, ïîëèòè÷åñêàÿ ñòàáèëüíîñòü, íàó÷íî-òåõíè÷åñêèé ïðîãðåññ, äåìîãðàôè÷åñêîå ïîëîæåíèå.
Âíóòðåííèåôàêòîðûáàíêðîòñòâà – ôèëîñîôèÿ ôèðìû, ïðîèçâîäñòâåííûé, êàäðîâûé è èííîâàöèîííûé ïîòåíöèàëû, îðãàíèçàöèÿ óïðàâëåíèÿ ôèíàíñàìè, óïðàâëåíèå èíâåñòèöèÿìè, ïðîèçâîäèòåëüíîñòü òðóäà.
Áàíêðîòñòâî ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé ôèíàíñîâóþíåñîñòîÿòåëüíîñòüïðåäïðèÿòèÿèìîæåòïðîãíîçèðîâàòüñÿñïîìîùüþôèíàíñîâîãîàíàëèçà.
Ïî ðåçóëüòàòàì àíàëèçà ôèíàíñîâîãî ñîñòîÿíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ äîëæíû áûòü ðàçðàáîòàíà ïðîãðàììà è ñîñòàâëåí áèçíåñ-ïëàí åãî ôèíàíñîâîãî îçäîðîâëåíèÿ ñ öåëüþ íåäîïóùåíèÿ áàíêðîòñòâà è âûâîäà èç îïàñíîé çîíû ïóòåì êîìïëåêñíîãî èñïîëüçîâàíèÿ âíóòðåííèõ è âíåøíèõ ðåçåðâîâ.
Ïðè âûõîäå ïðåäïðèÿòèÿ èç áàíêðîòñòâà ïåðâàÿ çàäà÷à, ðåøàåìàÿ ñ ïîìîùüþ áèçíåñ-ïëàíà, – îáîñíîâàíèå ïðàâèëüíîñòè âûáîðà öåëè, ñâÿçàííîé ñ ðåàëèçàöèåé èçìåíåíèé â ñòðóêòóðå ïðîèçâîäñòâà è íîìåíêëàòóðå ïðîèçâîäèìîé ïðîäóêöèè. Ýòè èçìåíåíèÿ ïîçâîëÿò ïðåäïðèÿòèþ íå òîëüêî âûéòè èç êðèçèñíîé ñèòóàöèè, íî è äîñòè÷ü ñòàáèëüíîãî ìåñòà íà ðûíêå è áîëåå ýôôåêòèâíîé ðàáîòû.
Âòîðàÿçàäà÷à, ñòîÿùàÿ ïåðåä ðàçðàáîò÷èêàìè áèçíåñ-ïëàíîâ, – ïðèâëå÷åíèå èíâåñòîðîâ. Íåîáõîäèìî óáåäèòü èíâåñòîðà ïðèíÿòü ó÷àñòèå â ôèíàíñèðîâàíèè ïðåäëàãàåìîãî ïðîåêòà âûõîäà èç êðèçèñà. Èìåííî äëÿ âíåøíåãî èíâåñòîðà, êîòîðûì ìîæåò áûòü êîììåð÷åñêèé áàíê, ãîñóäàðñòâî, ëþáîå þðèäè÷åñêîå èëè ôèçè÷åñêîå ëèöî, è ñîñòàâëÿåòñÿ áèçíåñ-ïëàí â ñëó÷àå, êîãäà ôèíàíñîâîå ñîñòîÿíèå ïðåäïðèÿòèÿ îñòàâëÿåò æåëàòü ëó÷øåãî.
 ñâÿçè ñ ýòèì ñëåäóåò îòìåòèòü: áèçíåñ-ïëàí âûõîäà ïðåäïðèÿòèÿ èç ñîñòîÿíèÿ áàíêðîòñòâà äîëæåí áûòü åùå áîëåå ïðîôåññèîíàëüíûì, áîëåå óáåäèòåëüíûì, ÷åì ïðè ôóíêöèîíèðîâàíèè ïðåäïðèÿòèÿ â îáû÷íûõ óñëîâèÿõ.
Ðàçìåùåíî íà Allbest.ru
…
Источник
Какие бывают механизмы и методы антикризисного менеджмента? Как осуществляется антикризисное управление предприятием? Где заказать услуги антикризисного управляющего?
Вот вам вполне типичная ситуация. Закончился очередной финансовый год. Отчетность предприятия сформирована и сдана. Однако проблем после этого не убавилось, а наоборот.
Нужно платить налоги, кредиторская задолженность растет, стали появляться просрочки по банковским кредитам, зарплата у персонала ниже средней по отрасли, поставщики отказывают в отсрочке платежей. Картина, прямо скажем, печальная, налицо кризис.
Но безвыходных ситуаций не бывает. Самое главное — вовремя найти правильное решение!
Я, Алла Просюкова, расскажу сегодня об одном эффективном способе преодоления всех этих проблем в компании — антикризисном управлении.
Даже если у вашей компании нет проблем, бизнес процветает, основы антикризисного управления не помешают. Как говорится: «Предупрежден — значит вооружен»!
Итак, приступим!
1. Что такое антикризисное управление и на что оно направлено
Предлагаю с самого начала определиться с основным понятием темы.
Антикризисное управление — процедуры, направленные на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности компании, позволяющие вывести её из кризисного состояния.
Основные задачи такого управления:
- профилактика негативных ситуаций на предприятии;
- распознавание кризисов;
- преодоление их последствий;
- смягчения кризисных процессов.
Антикризисный менеджмент востребован как во время кризиса, так и в профилактических целях.
Профилактическое направление включает в себя:
- мониторинг деятельности компании;
- своевременное выявление негативных процессов;
- оценка работы подразделений фирмы;
- разработка комплекс мероприятий по предотвращению кризисных явлений.
Управление во время кризиса предполагает:
- стабилизацию финансового состояния предприятия;
- увеличение объема реализации продукции;
- оптимизацию расходов компании;
- повышение прибылей;
- решение внутренних конфликтов.
2. Какие бывают методы антикризисного управления — 5 основных методов
Любое управление предполагает использование целого комплекса различных процедур. Антикризисное — не исключение.
Предлагаю познакомиться с наиболее востребованными методами.
Метод 1. Сокращение затрат
Во время кризиса предприятие, как правило, испытывает финансовые трудности. В этом случае оправдано применение такого метода антикризисного управления, как сокращение затрат.
Затраты уменьшают за счет сведения на нет расходов, не относящихся к основной деятельности фирмы, оптимизации расходов на персонал и т.д.
Пример
Ярким примером этого метода может стать кризис 2009 года в компании «Форд». Проблемы у автоконцерна на тот момент наблюдались по всем фронтам.
Наиболее важными считались:
- системный экономический кризис;
- перекупка части акций конкурентами;
- внутренние конфликты;
- снижение доверия потребителей.
Основные из них были связаны с забастовками персонала, требовавшего повышения зарплаты на 30%. Компания же не могла себе позволить ее рост даже на 15%.
На этот момент перед менеджментом стояла задача сокращения затрат предприятия, в том числе расходов на персонал.
Руководство приняло следующие решения: сократить количество сотрудников на 1200 человек, урезать премиальный фонд, снизить выплаты акционерам.
Подобные мероприятия в комплексе с сокращением модельного ряда выпускаемых автомобилей позволили успешно преодолеть кризис.
Метод 2. Создание оптимальной отчетности
Для деятельности кризисного предприятия особое значение приобретает формирование оптимальной отчетности, то есть управленческой отчетности, способной объективно отразить состояние дел компании.
За её основу необходимо взять анализ движения денежных средств и рентабельности проблемной фирмы.
Метод 3. Реорганизация структуры компании
Антикризисный менеджмент использует реорганизацию фирм в форме выделения и/или разделения. Этот метод позволяет финансово стабилизировать положение компании, предотвратить потери её рыночной стоимости, диверсифицировать капитал.
Метод 4. Увеличение поступления денежных средств
Увеличение денежных средств делает возможным проведение антикризисных мероприятий. Здесь важно правильно определить приоритетные способы роста денежного потока предприятия.
Выбор способов достаточно широк, подробнее мы рассмотрим их ниже.
Метод 5. Определение стратегии развития организации
Анализ деятельности кризисной фирмы служит основой для разработки антикризисной стратегии. Такая стратегия меняется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения предприятия.
Важно учитывать их все. Только при таком подходе антикризисный менеджмент будет эффективным.
Определение антикризисной стратегии условно можно поделить на 3 этапа:
- Всесторонняя диагностика фирмы;
- Корректировка целей и миссии компании на основе полученных результатов.
- Выбор альтернативной стратегии, способной вывести предприятие из кризисной ситуации.
3. Как вывести предприятие из кризиса — 6 важных этапов
Сложная обстановка в экономике, международные санкции, высокий курс валют осложняют деятельность практически любого российского предприятия.
Чтобы не допустить развития кризиса, необходимо знать основные этапы вывода компании из создавшейся ситуации.
Этап 1. Определение кризисного эпицентра
Вывод компании из кризиса необходимо начинать с определения участка в ее деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть неконтролируемый рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторки и т. п.
Только точное определение эпицентра кризиса позволит разработать действенные антикризисные мероприятия.
Этап 2. Работа с персоналом
Управление персоналом в условиях финансовых трудностей у компании — важнейшая составляющая антикризисного управления.
В такой ситуации необходимо провести мероприятия, представленные в таблице:
| № | Мероприятие | Содержание |
| 1 | Оптимизация численности и структуры персонала | Пересмотр штатного расписания, формирование новых должностных инструкций, отказ от услуг сотрудников, выполняющих незначительные операции (обязанности), работающих по совместительству и т. п. |
| 2 | Информационное обеспечение | Коллектив должен быть в курсе реального положения дел в компании — отсутствие информации порождает слухи и дестабилизирует обстановку |
| 3 | Создание в коллективе благоприятного микроклимата | Устранение недопонимания, несогласия в коллективе и любых других ситуаций, способных привести к конфликтам |
| 4 | Обучение персонала | Переобучение работников в соответствие с новыми кризисными условиями и требованиями |
Практика показывает, что такие действия способны настроить коллектив на решение новых стратегических задач.
Этап 3. Снижение затрат
Снижение затрат должно быть разумным. Очень плохо, когда эта процедура негативно влияет на качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг.
Обычно снижение затрат проводить за счет:
- снижения материальных расходов (покупка более дешевого сырья и комплектующих, применение ресурсосберегающих технологий, заключение договоров с местными поставщиками);
- уменьшения финансирования на научно-исследовательские разработки;
- сокращения оплаты труда;
- регулирования ассортимента;
- затрат на административно-хозяйственные нужды и пр.
С помощью профессионального управленческого учета необходимо проанализировать постатейно все затраты. Обязательно выявятся позиции, которые можно сократить или оптимизировать.
Этап 4. Стимулирование продаж
Способов стимулирования продаж много. Конкретный выбор зависит от вида деятельности компании.
Так, если стимулировать продажи необходимо у торговых предприятий, то применимы распродажи, акции.
Если стимулируем продажи предприятия-производителя, то это рассылка коммерческих предложений по базе потенциальных клиентов, скидочные карты, комплексные решения по обслуживанию клиентов, использование crm-систем для обработки клиентских заявок.
Этап 5. Оптимизация денежных потоков
Компания оптимизирует денежные потоки при помощи целого ряда мероприятий.
Вот некоторые из них:
- ежедневная сверка баланса наличия денежных средств;
- формирование реестра платежей;
- повышение внереализационных доходов за счет продажи неиспользуемых оборудования, материалов и т.п.;
- скидки покупателям, приобретающим продукцию за наличный расчет;
- сокращение срока товарного кредита;
- повышение продаж;
- консервация неиспользуемых основных средств (позволит снизить налог на имущество).
Этап 6. Реструктуризация кредиторской задолженности
Одна из важных стадий антикризисного управления — реструктуризация существующей задолженности перед кредиторами.
Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам предприятия. Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторки, при этом нет необходимости отвлечения средств.
Также используются:
- рассрочка;
- обмен задолженности на ценные бумаги;
- списание долга.
4. Кто предоставляет услуги по антикризисному управлению — обзор ТОП-3 компаний
Антикризисное управление — процесс сложный. Эффективность сильно зависит от специалистов, занятых разработкой и внедрением необходимых процедур и процессов.
Предлагаю познакомиться с подборкой компаний, профессионально занимающихся антикризисным управлением.
1) Навигатор-Консалт
Московская компания «Навигатор-Консалт», образованная в 2003, специализируется по трем направлениям: аудит, консалтинг и оценка.
Подробности об основных направлениях деятельности ООО «Навигатор-Консалт» представлены в таблице:
| № | Направление | Содержание |
| 1 | Консалтинг | Управление проектами, антикризисное управление, работа с непрофильными активами, взаимодействие с проблемными заемщиками. |
| 2 | Аудит | Аудит отчетности, выдача заключений, налоговый аудит, инициативный, обязательный |
| 3 | Оценка | Бизнеса и инвестпроектов, недвижимости, нематериальных активов и интеллектуальной собственности, машин, оборудования и транспорта, товарно-материальных ценностей, ценных бумаг, экспертиза отчетов других оценщиков |
Все аудиторы и оценщики компании имеют квалификационные аттестаты и сертификаты, большой профильный опыт. Профессиональная ответственность сотрудников застрахована в «Альфа- страховании».
2) RESTCONSALT
Компания специализируется в сфере ресторанного консалтинга.
Основные услуги:
- сопровождение деятельности заведений;
- дизайн;
- проектирование и строительство;
- антикризисное управление;
- аудит ресторанов;
- брокерские услуги.
Профессиональная команда «RESTCONSALT» на основе глубокого, всестороннего анализа способна разработать стратегию, повышающую эффективность и прибыльность любого заведения общепита.
3) БизнесХелпер
«БизнесХелпер» оказывает своим клиентам бизнес-помощь и предлагает услуги в сфере управленческого консалтинга. Свою деятельность фирма ведет во всех регионах РФ.
Преимущества компании:
- работает на результат;
- индивидуальные решения для каждого клиента;
- глубокая диагностика организации с учетом специфических особенностей;
- все сотрудники — практики с большим опытом в своей области.
5. Как увеличить устойчивость предприятия к кризису — 3 полезных совета
Болезнь легче предупредить, нежели лечить. Эта прописная истина известна всем. Актуальна она и для «здоровья» предприятий и организаций. Ведь кризис компании — это тоже своего рода болезнь. А, значит, следует проводить профилактические мероприятия, позволяющие не допустить ее развития.
Как это сделать? Читайте мои советы.
Совет 1. Периодически проводите диагностику кризисных явлений на предприятии
В силу моей основной профессии мне часто приходится сталкиваться с документацией различных фирм. Так вот у многих управленческая отчетность находится в плачевном состоянии.
Даже если она и ведётся, то ее данные не анализируются, либо анализируются поверхностно. Аналогичная ситуация складывается и с бухотчетностью. Естественно, в такой ситуации упускаются важные признаки назревающего кризиса.
Мой совет: не пренебрегайте анализом всех видов отчетности! Это позволит заблаговременно проводить диагностику кризисных явлений предприятия, своевременно принимать необходимые меры.
Совет 2. Воспользуйтесь услугами антикризисного управляющего
Если кризис на пороге, то лучше не пытаться бороться с ним в одиночку. Пригласите специалиста — антикризисного управляющего. Его услуги полезны не только в пик кризиса, но и при первых признаках напряженности в работе компании.
Управляющий проведет всесторонний SWOT-анализ, разработает план мероприятий, позволяющий избежать катаклизма и крупных потерь, оптимизирует денежные потоки и затраты.
Совет 3. Не затягивайте с применением антикризисных механизмов
При первых симптомах наступающего кризиса следует сразу же применять антикризисные меры. Не следует ждать, что «само рассосется».
Помните, если лодка дала трещину, и ее вовремя не подремонтировать, то она потонет. Так не доводите дело до катастрофы!
В продолжение темы предлагаю вашему вниманию короткое видео о базовых принципах антикризисного управления от профессионалов.
6. Заключение
Итак, подытожим. Антикризисное управление или как его еще называют — антикризисный менеджмент, позволяет выявить скрытый потенциал предприятий в сложный период их развития, при недостаточности финансовых ресурсов.
Именно с его помощью в большинстве случаев удается преодолеть кризисные явления.
Вопрос к читателям
Как вы считаете, эффективно ли антикризисное управление в качестве профилактического средства?
Желаем, чтобы полученные знания так и остались бы теоретическими! Успехов вам во всех ваших начинаниях!
Задавайте вопросы, комментируйте статью, оставляйте отзывы. Делитесь полученной информацией в соцсетях.
Автор статьи: Александр Бережнов
Предприниматель, маркетолог, автор и владелец сайта “ХитёрБобёр.ru” (до 2019 г.)
Закончил социально-психологический и лингвистический факультет Северо-Кавказского социального института в Ставрополе. Создал и с нуля развил портал о бизнесе и личной эффективности «ХитёрБобёр.ru».
Бизнес-консультант, который профессионально занимается продвижением сайтов и контент-маркетингом. Проводит семинары от Министерства экономического развития Северного Кавказа на темы интернет-рекламы.
Лауреат конкурса «Молодой предприниматель России-2016» (номинация «Открытие года»), молодежного форума Северного Кавказа “Машук-2011”.
Источник