Бизнес план и факторный анализ
У многих план-фактный анализ вызывает скучные ассоциации с плановой экономикой, советскими кабинетами заводоуправления и страницами, исписанными мелкими непонятными цифрами. Да, план-фактный анализ может быть таким, но может он быть и другим – наглядным, насыщенным, побуждающим к действию. Прочитайте статью и сделайте план-фактный анализ в вашей компании лучше!
Что такое план-фактный анализ
Сначала общее определение. План-фактный анализ – это сравнение плановых показателей по предприятию за период в необходимых аналитических разрезах и фактических показателей в тех же аналитических разрезах за аналогичный период.
Необходимые аналитические разрезы (аналитики) определяются предприятием самостоятельно, чаще всего используются:
- Статьи бюджета (статьи доходов и расходов, движения денежных средств).
- Статьи управленческого баланса.
- Центры финансовой ответственности.
- Сегменты бизнеса, продуктовый портфель.
- Договоры / заказы в позаказном и мелкосерийном производстве.
А теперь сущность план-фактного анализа.
План-факт анализ – это то, для чего создается бюджетирование на предприятии. Это инструмент верхнего уровня, который должен давать топ-менеджменту наглядную картину деятельности предприятия и служить информационной базой для принятия своевременных и правильных управленческих решений.
Основная ошибка множества бизнесов – создать систему бюджетирования на предприятии и не проводить при этом план-фактный анализ.
Нередки случаи, когда на предприятии создается хорошая рабочая система бюджетирования, раздувается штат планово-экономического отдела и при этом не уделяется внимание контролю фактических цифр. По итогам года (отчетного периода) никто в компании не может ответить:
- почему предприятие не выполнило / перевыполнило план?
- какие отделы отработали хорошо, а какие хуже запланированных показателей и почему?
- какой план нужно составлять на следующий год? Ниже или выше текущего? И почему?
В результате встречаются предприятия (автор их встречает, к сожалению, часто) в которых планы и бюджеты живут сами по себе, утверждаются раз в год и кладутся на пыльную полку до следующего года. При этом несколько месяцев совместной работы экономистов, финансовых контролеров, руководителей подразделений оказываются не более чем административно-хозяйственными затратами, потраченными зря.
Внедрение план-фактного анализа и контроля фактических показателей по бюджету в корне меняет ситуацию, позволяет держать руку на пульсе предприятия и вовремя вмешиваться, если что-то пошло не так.
Как провести план-фактный анализ
Начинать всегда стоит с постановки правильной системы учета и бюджетирования. Допустим, в вашей компании уже налажен учет по аналитикам и внедрены бюджеты. Бюджеты на предстоящий год составлены, фактические цифры сводятся в формы, аналогичные бюджетам.
На конец каждого отчетного периода вы можете выгрузить два столбца показателей: плановый и фактический.
Проведем план-фактный анализ на примере бюджета доходов и расходов производственно-торговой компании за 1 квартал.
Шаг 1
Выгрузим плановые и фактические показатели за 1 квартал и посчитаем абсолютные и относительные отклонения по формулам:
Откл абс = Факт — План
Для статей выручки и прибыли:
Откл относит = Откл абс / План
Для статей затрат:
Откл относит = Откл абс / -План
Встречаются предприятия, в которых планы и бюджеты живут сами по себе, утверждаются раз в год и кладутся на пыльную полку до следующего года. При этом несколько месяцев совместной работы экономистов, финансовых контролеров, руководителей подразделений оказываются не более чем административно-хозяйственными затратами, потраченными зря.
Шаг 2
Выделим коридор допустимых значений абсолютных и относительных отклонений.
В каждой компании должен быть установлен свой коридор, который зависит от:
- Для абсолютных отклонений – суммы вещественности (материальности) по валюте баланса. У кого-то это будет сто тысяч рублей, у кого-то десять миллионов рублей.
- Для относительных отклонений – соотносимости полученной от выяснения причин отклонения выгоды и затрат, понесенных на это выяснение.
Для нашего примера возьмем +/-100 коридор по абсолютным отклонениям и +/-5% по относительным.
Шаг 3
Значительные положительные изменения выделим зеленым цветом.
Значительные отрицательные – красным.
| Показатель | План | Факт | Откл абс | Откл отн |
|---|---|---|---|---|
| Продажи | 347 | 349 | 2 | 1% |
| Выручка | 7 825 | 7 818 | –7 | 0% |
| Себестоимость | –6 104 | –6 273 | –169 | –3% |
| Конвейерная линия 1 | –1239 | –1530 | –291 | –24% |
| Конвейерная линия 2 | –3842 | –3461 | 382 | 10% |
| Общецеховые расходы | –337 | –310 | 27 | 8% |
| Складские расходы | –208 | –222 | –14 | –7% |
| Транспортные расходы | –187 | –213 | –26 | –14% |
| … | … | … | … | … |
| Маржинальная прибыль | 1 721 | 1 545 | –176 | –10% |
| % | 22% | 20% | 0 | –10% |
| Накладные расходы | –922 | –950 | –28 | –3% |
| Расходы на продажу | –469 | –505 | –36 | –8% |
| Оклад | –203 | –213 | –10 | –5% |
| Бонус | –78 | –78 | 0 | 0% |
| Рекламные расходы | –120 | –120 | 0 | 0% |
| Транспортные расходы | –67 | –93 | –26 | –39% |
| Административные расходы | –453 | –445 | 9 | 2% |
| Окладная часть | –211 | –247 | –35 | –17% |
| Премиальная часть | –100 | –50 | 50 | 50% |
| Аренда | –137 | –137 | 0 | 0% |
| … | 0 | 0 | 0 | |
| % по кредитам | –5 | –11 | –6 | –112% |
| … | 0 | |||
| Итого прибыль до налогообложения | 799 | 595 | –204 | –25% |
| % | 10% | 8% | 0 | –25% |
Хорошо, если условное форматирование («подсвечивание») ячеек можно сделать в самом программном продукте, где вы ведете учет. Для тех, кто лишен такой функции, в Microsoft Excel можно настроить условное форматирование.
План-фактный анализ уже стал намного нагляднее. Благодаря цветовому выделению видно, что нужно уделить повышенное внимание статьям:
Негативное изменение:
- Себестоимость конвейерной линии один.
- Складские расходы.
- Транспортные расходы.
- Транспортные расходы в расходах на продажу.
- Административные расходы (окладная часть).
- Проценты по кредитам.
Позитивное изменение:
- Себестоимость конвейерной линии 2.
- Общецеховые расходы.
- Административные расходы (премиальная часть).
Как синтез отклонений этих статей произошло отрицательное отклонение прибыли до налогообложения.
Но пока что выводов из анализа сделать нельзя. Какие-то статьи лучше плана, какие-то хуже, как все это взаимосвязано и что с этим сделать непонятно.
Шаг 4
Преобразуем структуру план-фактного анализа из плоской в факторную модель.
Стало понятнее, что прибыль до налогообложения по факту ниже, чем плановая главным образом из-за отклонения маржинальной прибыли.
На отрицательное отклонение по маржинальной прибыли в свою очередь повлияла в основном себестоимость, а на нее основное влияние оказали:
- конвейерная линия 1 – отрицательное,
- конвейерная линия 2 – положительное.
Но опять же пока не понятно, из-за чего могла упасть себестоимость, выручка ведь не изменилась. Рассмотрим каждую статью более подробно.
Шаг 5
Хорошо, если программное обеспечение, используемое для бюджетирования, дает возможность «проваливаться» вглубь статей, расшифровывать интересующую статью по аналитикам.
Для нашего примера в Microsoft Excel расшифруем статьи «Выручка», «Себестоимость» по дополнительной аналитике учета – продукту.
Показатель | План | Факт | Откл абс | Откл отн |
Продажи | 347 | 349 | 2 | 1% |
продукт «А» | 124 | 150 | 26 | 21% |
продукт «В» | 145 | 134 | -11 | -8% |
продукт «С» | 78 | 65 | -13 | -17% |
Выручка | 7 825 | 7 818 | -7 | 0% |
продукт «А» | 1 860 | 2 250 | 390 | 21% |
продукт «В» | 3 625 | 3 618 | -7 | 0% |
продукт «С» | 2 340 | 1 950 | -390 | -17% |
Себестоимость | -6 104 | -6 273 | -169 | -3% |
продукт «А» | -1 488 | -1 830 | -342 | -23% |
продукт «В» | -2 900 | -2 948 | -48 | -2% |
продукт «С» | -1 716 | -1 495 | 221 | 13% |
продукт «А» | 1 721 | 1 545 | -176 | -10% |
продукт «В» | 372 | 420 | 48 | 13% |
продукт «С» | 725 | 670 | -55 | -8% |
624 | 455 | -169 | -27% | |
% | 22% | 20% | -10% |
Предприятие изготавливает и продает продукты «А», «В», «С» силами конвейерных линий 1 и 2. Проследим статистику плана и факта в разрезе продуктов.
Продукт «А» | Продукт «В» | Продукт «С» | ||||||||||
План | Факт | Абс | Отн | План | Факт | Абс | Отн | План | Факт | Абс | Отн | |
Продажи | 124 | 150 | 26 | 21% | 145 | 134 | -11 | -8% | 78 | 65 | -13 | -17% |
Выручка | 1 860 | 2 250 | 390 | 21% | 3 625 | 3 618 | -7 | 0% | 2 340 | 1 950 | -390 | -17% |
Себестоимость | -1 488 | -1 830 | -342 | -23% | -2 900 | -2 948 | -48 | -2% | -1 716 | -1 495 | 221 | 13% |
Маржинальная | 372 | 420 | 48 | 13% | 725 | 670 | -55 | -8% | 624 | 455 | -169 | -27% |
% | 20% | 19% | 20% | 19% | 27% | 23% | ||||||
Вырисовывается более понятная ситуация:
- Продукт «А» за отчетный период продался на 21% больше, чем было запланировано, цена по продукту равна плановой, а вот себестоимость единицы немного (на 1%) выше плановой. Кроме того из таблицы видно, что продукт «А» относится к «эконом»-категории. Цена его минимальна среди трех продуктов
- Продукт «В» продался на 8% хуже плана, но выручка при этом не изменилась, значит, по факту была поднята цена. Возможно, это и вызвало ухудшение продаж. Себестоимость на единицу выросла значительно, что, скорее всего, послужило причиной поднятия цены. Маржинальная прибыль на единицу по факту ниже на 1%
- Продукт «С» продался на 17% хуже плана и адекватное снижение выручки говорит нам о том, что цена на продукт не менялась. В то время как себестоимость на единицу выросла значительно – на 4 %, что вызвало аналогичное снижение прибыли.
Шаг 6
Обратимся теперь к еще одной дополнительной аналитике – структуре формирования себестоимости единицы произведенной продукции по конвейерным линиям.
Показатель | План | Факт | Откл. абс. | Откл. отн. |
Себестоимость | -6 104 | -6 273 | -169 | -3% |
продукт «А» | -1 488 | -1 830 | -342 | -23% |
продукт «В» | -2 900 | -2 948 | -48 | -2% |
продукт «С» | -1 716 | -1 495 | 221 | 13% |
Конвейерная линия 1 | -1 239 | -1 530 | -291 | -24% |
Расход сырья 1 | -2 | -4 | -1 | -66% |
Расход сырья 2 | -2 | -1 | 1 | 50% |
Расход сырья 3 | -1 | -1 | 31% | |
Окладная часть | -3 | -3 | 0% | |
Сдельная зарплата | -1 | -2 | -21% | |
Амортизация | 0% | |||
… | ||||
Конвейерная линия 2 | -3 842 | -3 461 | 382 | 10% |
Расход сырья 1 | -7 | -8 | -1 | -7% |
Расход сырья 2 | -3 | -3 | 0% | |
Расход сырья 3 | -2 | -2 | 5% | |
Окладная часть | -3 | -3 | 0% | |
Сдельная зарплата | -2 | -2 | 11% | |
… | ||||
Общецеховые расходы | -337 | -310 | 27 | 8% |
Складские расходы | -208 | -222 | -14 | -7% |
Транспортные расходы | -187 | -213 | -26 | -14% |
Мы видим, что себестоимость единицы состоит из расхода сырья трех видов, окладной и сдельной заработной платы, амортизации линии и других статей.
Конвейерная линия 1 сработала в отчетном периоде хуже плана, потому что:
- более чем в два раза повысилась себестоимость сырья 1 на единицу,
- более чем на 20% выросла сдельная часть заработной платы.
Это может говорить и том, что линия работала не на полную мощность, либо на ней случилась авария, либо она морально и технически устарела и не может справляться с плановым объемом выпуска. Сдельная оплата у сотрудников – почасовая, поэтому при снижении объемов ставка на единицу растет. Сырье 1, судя по всему, поднялось в цене, поэтому его себестоимость на единицу выросла.
Все эти факторы говорят и том, что конвейерная линия 1 выпускает товары «В» и «С».
Конвейерная линия 2, наоборот, показала результаты выше плана. Расход сырья 1 на единицу также увеличился, но остальные затраты, особенно сдельная оплата, снизились. Это говорит и хорошем уровне загруженности конвейерной линии и оптимальной трудоотдаче. Налицо преимущественное производство продукта «А».
Снизились общецеховые расходы – это положительный результат периода, который может говорить как о временном снижении, так и о постоянной положительной для предприятия динамике, так и об избыточном планировании – надо поставить эту статью на контроль и в будущем проверить свои выводы.
В свою очередь складские расходы и транспортные расходы выросли при отсутствии роста продаж, значит, выросли либо остатки на складах сырья и готовой продукции, либо повысились цены поставщиков. Необходим дополнительный анализ.
Шаг 7
Анализируем статьи административно-накладных расходов, которые изменились больше всего.
Транспортные расходы на продажу выросли на 26 единиц и 39% при отсутствии роста продаж. Необходимо проанализировать, почему это произошло. Возможно, был изменен поставщик и смена сказалась на цене. Возможен рост цен на топливо, возможно неправильное планирование или неправильная аллокация затрат по факту между периодами.
Премиальная часть ФОТ снизилась на 50%, что стало следствием невыполнения плана за квартал.
Шаг 8
Таким образом, анализируем другие статьи в план-фактном анализе и делаем выводы по каждому отклонению, произошло ли оно вследствие:
- Действительного фактического увеличения / снижения.
- Переброски доходов / расходов между отчетными периодами.
- Неправильного планирования.
Шаг 9
На основании проведенного анализа делаем комплексный вывод: что фактически произошло за период (в нашем случае первый квартал) и как необходимо реагировать, чтобы выполнить план.
Из анализа примера видно, что:
Продажи продукта «А» выросли, что вызвало увеличение его производства на конвейерной линии 2. Для производства продукта «А» используется довольно мало сырья 1, закупочная стоимость которого тоже оказалась выше плана. Это оказало положительное влияние на общую выручку и общую маржу. В будущем можно планировать увеличение производства продукта «А» в пределах емкости рынка.
Продажи продукта «В» сократились на фоне увеличения его цены и драматического роста себестоимости (вследствие увеличения закупочной цены на сырье 1 и сдельной заработной платы на конвейерной линии 1). Доля сырья 1 в себестоимости продукта «В» высока. Если стоимость сырья будет снижаться или останется стабильной, то все хорошо. Если стоимость будет расти, то необходимо задуматься либо о повышении цены на продукт «В», либо о снижении его производства.
Продажи продукта «С» сократились при неизменной цене и росте себестоимости (по тем же причинам, что и у продукта «В»). Вероятно, цена не может быть увеличена по рыночным причинам. Следует немедленно задуматься о приостановке производства продукта «С» или пересмотреть маркетинговую политику.
Транспортные расходы оказались выше плана и в части сырья/материалов и в части расходов на продажу. Это негативная тенденция говорит о том, что к транспортным расходам нужно приглядеться повнимательнее и контролировать их на постоянной основе.
Мы получили информативный, красочный анализ вместо неинтересных и никому ни о чем не говорящих цифр. Если преподносить топ-менеджменту результаты план-фактного анализа таким образом, есть вероятность, что руководители начнут прислушиваться к выводам и со временем научатся ориентироваться в бюджетах, своевременно принимать решения и избегать ошибок.
Для современного предприятия факт-план анализ – это пример того, насколько эффективно действует экономическая стратегия, маркетинговые и аналитические отделы в целом. Фактически без постоянного проведения ряда подобных мероприятий невозможно не только предсказать падения ликвидности или сокращение потенциальных статей бюджета, но и даже провести обработку текущей ситуации.
Подготовка
По общим правилам подобные плановые исследования принято проводить ежеквартально. Но иногда положение вынуждает участить это действие. В первую очередь это инициируется при определенных сферах проверок. К примеру, изучение бюджета движения денежных средств.
Выявление отклонения строится на сверке прогнозируемых показателей, определенных в стратегии развитии проекта, и текущих цифр, которыми может похвастаться бухгалтерия. Разумеется, в идеале, расхождений быть не должно. Но это практически недостижимая ситуация. Поэтому стоит ориентироваться на процент изменений. А вот критический его уровень или просто показатель, заслуживающий отдельного внимания, каждое предприятие обычно определяется самостоятельно. Опять же, вопрос зависит от конкретной сферы, а также от специфики деятельности компании.
По сути, что такое план-факторный анализ? Это сверка фактических и планируемых показателей. Именно поэтому процедура имеет такое «говорящее» название.
Подготовка предполагает на превентивном этапе разделение статей на два основных направления. Первое — те, что в теории еще могут оказать влияние на будущее движение денежных средств, изменение результатов. То есть актуальные расхождения на конкретном этапе. А вот вторая группа — это те различия между стратегическими расчетами и текущей ситуацией, которые уже не могут оказать влияния и принести последствий. Разумеется, изучение их остается необходимым, но уже для внутреннего исследования, выявления ошибок, которые следует исключить.
Решения для бизнеса | ||
 магазины одежда, обувь, продукты, |  склады материальные, внутрипроизводственные, |  маркировка табак, обувь, легпром, |
 производство мясное, заготовительное, механообрабатывающее, | rfid радиочастотная идентификация |  егаис автоматизация учётных операций |
Неизрасходованные денежные средства зачастую переносятся на следующий период. Это называется перебросом, что также нужно отобразить в этом комплексе мероприятий.
Ну и главная подготовительная мера заключается в выявлении процентных расхождений. Учитывая, что план-факторный анализ – это выявление размера отклонений, именно на них мы и обратим внимание. Разделение подразумевается ровно на столько позиций, чтобы текущее исследование было способно предоставить практические рекомендации к действию.
- 5-10%, первая точка. Эти размеры обычно считаются несущественными. Они заслуживают внимания, но не вызывают необходимости немедленных действий. Сопутствующий коммерческому движению шум, избежать которого практически невозможно.
- 20-30%, умеренный диапазон. Уже понадобится провести проверку, почему возникла такая разница, в чем причина. А также выявить решения, которые позволят избежать серьезных последствий.
- 30-50%, существенный размер. Требует внесения корректировок в стратегию, поиск утечек.
- Свыше 50%, критический размер. Срочно необходимо составить план мер, которые будут направлены на поиск ошибок, нивелирование последствий, предвосхищения подобного в будущем.
Как провести процедуру
Мероприятие носит сугубо расчетный характер. Итоговые результаты проверки оформляются в Excel таблице или с помощью сходного инструментария. Стоит обращать внимание на выявление конкретных статей, бюджетов, а также расчет относительных расхождений.
Понадобится изучить и обозначить условные цифры в абсолютном значении. Это покажет нам, насколько в принципе финансовое поступательное движение предприятие обоснованно.
Также стоит обращать внимание на то, какие тенденции предполагает результат. И в принципе, есть ли какая-либо взаимосвязь между периодическими просадками. Не стоит забывать и о том, что знаки в итоговом изыскании бывают как положительные, так и отрицательные. То есть, минус — это недостача, а плюс — прирост бюджетных средств, которые был не отображен в начальном плане. Пристального внимания заслуживают обе ситуации. Но причины интереса разные.
На что обратить внимание
Существует несколько позиций, на которых следует сфокусироваться особенно сильно. И не забывать об этих сторонах изыскания при проведении проверки.
- Когда становится заметным очередная разница, не всегда нужно сразу бросаться за расчеты и проводить дополнительные проверки и поиск проблем. Ведь отчет план-факт должен содержать всю информацию, но исследовать понадобится лишь ту, что грозит неблагоприятными последствиями. Не надо «бегать за шумом», стараясь понять причину каждое изменение экономических показателей.
- Обратите внимание на знак. Плюс или минус. Если негативный знак нуждается в немедленном принятии мер, когда речь идет о крупных размерах, то положительный не всегда вынуждает это делать. По сути, изыскания провести не помешает, но жизненной необходимости и требований по оперативности не предусматривается.
- Изучать нужно не только отдельные выводы, но и также и их группы, прослеживая их взаимосвязь. Тогда одни расходы потенциально инициируют остальные. Падение выручки зачастую становится последним результатом, к которому ведут логичные проблемы.
- Помните про удельный вес бюджета. Если исполнение конкретной задачи требует огромных процентных вложений бюджета, то эта сфера требует повышенного уровня надзора, контроля. И лучше больше ресурсов затратить именно на нее: продажа, маркетинг и схожее. А вот организация системы охраны на точках реализации, к примеру, обычно не вызывает таких серьезных трат. И стоит уделить такой отрасли меньше времени.
План-фактный анализ, пример проверки результативности
Первый способ проведения изысканий основывается на результативности деятельности проекта. А также на конкретно составленном плане движения финансовых потоков. Представленный образец будет схематичным и затронет лишь некоторые показатели, чтобы продемонстрировать сам принцип.
Сфера проверки | Единица измерения значения | Запланированный результат на 2019 год | Текущий результат по итогам 2017 года | Наличие расхождений в абсолютном значении | Процент отклонения, то есть, относительный уровень |
Полный объем закупленной для реализации продукции | Тысячи рублей РФ | 284 426 | 289 312 | 4 886 | 1,7% |
Количество сотрудников осуществляющих работу на предприятии за отчетный период | Человек | 300 | 330 | 30 | 10% |
Заработная плата, выданная работникам. Устанавливается усреднений размер для упрощения | Тысяч рублей на одного человека | 341 | 354 | 12 | 3,6% |
Иные затраты материального характера необходимые для ведения хозяйственной деятельности | Тысяч рублей | 101 970 | 97 650 | -4 320 | -4,2% |
Прибыль за отчетный период без учета конкретного источника | Тысяч рублей | 40 462 | 43 736 | 3094 | 7,1% |
Рентабельность по общим показателям | В процентах | 13,5 | 13 | -0.5 | -4% |
План-факторный анализ, пример проверки производительности
А теперь обратим внимание на другой упрощенный пример.
Область исследования | Запланированный результат в денежном выражении | Ожидаемый уровень в процентном отношении | Фактический выход в финансовом эквиваленте | Выход в процентном показателе | Уровень отклонений в денежном виде | Процент расхождений |
Доход, который был получен вне зависимости от конкретного источника, включая дебиторку | 284426 | 100 | 289 312 | 100 | 4 886 | 101 |
Отчисления на маркетинг | 57 938 | 20 | 62 775 | 21 | 4883 | 108 |
Отчисления в пользу ФНС по совокупным статьям | 12 834 | 4,5 | 13 811 | 4,7 | 977 | 107 |
Конечная прибыль за вычетом остальных параметров за отчетный период | 40 426 | 14 | 43 736 | 15 | 3 094 | 107 |
Таблица расчета эффективности
Третий наш пример, который, по сути, является итогом. На основе предыдущих и иных изысканий, глубоких проверок бухгалтерии следует сделать выводы о текущей эффективности движения и развития фирмы в целом.
Наименование | Ожидаемый результат | Текущий | Уровень эффективности через размер расхождений |
Совокупный доход, полученный от прямой реализации продукции на точках продаж | 284 426 | 289 312 | 4 886 |
Маржа | 163 916 | 161 437 | — 2 497 |
Расходы на обслуживание точек продаж | 57 455 | 59 685 | 2 230 |
В чем ценность и важность этого исследования
Бюджетный сегмент на предприятии — это важнейшая сфера. Для нормального развития придется потратить ресурсы на четкий и современный контроль. В противном случае осуществить бюджетное управление невозможно по определению.
В первую очередь это касается БДДС. Но и к остальным элементам относится в не меньшей мере. Этот план подразумевает сверку финансовых показателей, определение процента их выполнения, степень достижения поставленных задач. И что самое важное — проверку целесообразности трат, уровня распределения денежных массивов, логику анализа.
Решения для бизнеса | ||
магазины одежда, обувь, продукты, | склады материальные, внутрипроизводственные, | маркировка табак, обувь, легпром, |
производство мясное, заготовительное, механообрабатывающее, | rfid радиочастотная идентификация | егаис автоматизация учётных операций |
Имея на руках отчеты, всегда можно сформировать будущие бюджеты уже с учетом результатов изысканий. То есть, остается плацдарм для совершенствования, способы избежать ошибки, допущенные в прошлом квартале. Это даже не столько метод изучения проблем, сколько расчет конкретной эффективности в текущий момент.
Основы подготовки
В общем случае после назначения изысканий необходимо составить регламент будущей работы. Определить критические, умеренные и существенные уровни. А также выбрать те сферы, которые непосредственно будут затронуты. Естественно, относительные и абсолютные величины коснутся общей маржи, главных денежных потоков, ключевых статей расходов. Но вполне допустимо выставить куда больше сфер.
Также стоит ориентироваться в первую очередь на значимые позиции. На те сегменты, которые конкретно на данный момент активно влияют на ситуацию. Чтобы можно было оперативно внести правки, если будет выявлена проблема. А отрасли, которые уже не оказывают существенного влияния, к примеру, в этом сезоне поток уже перекрыт, выработал свое, — остаются на второе.
Таким образом, план-фактный анализ – это способ поиска слабых мест предприятия для оперативного вмешательства.
На какие аспекты стоит обратить внимание
Помимо того, что цифры нужно пропускать через призму значимости источников, стоит понимать их вес. Другими словами, когда изыскания направляются на те сферы, которые просто в процентном отношении от бюджета занимают ничтожную позицию, по сравнению с другими, — это нелогичное распределение ресурсов.
Также не стоит забывать, что среди массы полученных показателей, внимание надо сосредоточить на тех, что поддаются изменениям. Снова играет роль источник. Если им стали ошибки в планировании, некорректный расчет, нарушения тактического плана, хищение, нерациональный подход и так далее – все проблемы легко решаются.
А если причиной стали макроэкономические аспекты, проявляющиеся через скачок курса или падения интереса к сфере производства на глобальном уровне, то коренным образом изменить ситуацию не получится. Это могут быть и обычные колебания, которые, как волна, доходят до локальных проектов от мировой экономики. И нужно заранее их определить, иначе силы компании будут направлены на борьбу с проблемами, которые по определению невозможно решить. Стоит лишь знать их и игнорировать.
Для четкого позиционирования источника, проблемы и конкретного влияния в будущем нужно обращать внимание на положительный или отрицательный знак при расхождениях. Именно он предоставит почти всю информацию, которая необходима. С ее помощью получится понять, нужно ли заниматься данной проблематикой прямо сейчас, повлияет ли аспект на будущий бюджет, есть ли проблемы в планировании, не являются ли контрмеры безосновательными в этом случае.
ТОП-5 программ для проверки
Для облегчения и оптимизации процессов в организации используется различное программное обеспечение. Например, вы можете ознакомиться с продуктами компании «Клеверенс», которая реализует качественное ПО, в том числе для автоматизации бизнеса.
Программные продукты компании — это широкий спектр для решения задач в розничной и оптовой торговле, производственных и нефтедобывающих организациях. С помощью специальных программ можно не только сверять план-факт, но и вести полный учет, контролировать все процессы.
БИТ.ФИНАНС
Масштабируемое ПО, созданное для широкой аудитории. Программа без проблем ведет контроль статей бюджета, занимается формированием, оценкой, установлением предельных лимитов. Примечательно, что этот модуль помогает составить отчетность вместе с учето?