Бизнес план долгосрочное стратегическое планирование
Для корабля, у которого нет курса,
ни один ветер не будет попутным.
Древнеримский философ
и государственный деятель Сенека
С чего начать разработку стратегического плана?
Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?
Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?
Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?
Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?
Как разработать бизнес-план развития организации?
Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?
Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?
Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.
Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.
Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.
Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.
Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.
Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.
Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.
Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.
Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:
Анализ внешнего и внутреннего контекста организации
На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.
Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.
Обратите внимание!
Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.
Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.
Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.
3 самых распространенных метода стратегического анализа:
SWOT-анализ;
построение матриц «Вероятность/Воздействие»;
формирование реестра рисков и возможностей.
Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.
По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.
Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.
В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.
Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.
Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.
Вывод
При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).
В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).
Разработка миссии и стратегий развития организации
Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.
В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.
Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.
Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.
При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.
Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.
Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.
Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).
Формулируем стратегические цели развития компании
Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.
Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.
Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.
Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.
Мы рекомендуем
Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:
общие стратегии компании;
стратегии подразделений;
ключевые области реализации стратегий;
целевой показатель для каждой из стратегий;
владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).
Пример карты стратегических целей — в табл. 1.
Разрабатываем бизнес-план развития организации
Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.
4 ключевые функции бизнес-плана:
Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.
Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).
Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.
Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.
Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.
Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».
Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.
Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.
Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.
За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.
Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации
В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.
На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.
Мы рекомендуем
В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.
В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.
Вывод
Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:
- Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
- Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
- Описание миссии компании и стратегий развития.
- Функциональные стратегии подразделений компании.
- Описание проектов по развитию компании.
- Бизнес-планы реализации проектов развития.
- Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.
Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.
Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.
По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.
А. А. Гребенников,
главный экономист ГК Резон
Источник
Стратегическое планирование – это инструмент управления, который помогает вашему бизнесу повысить производительность и долгосрочный успех.
Работа с планом сосредоточит ваши усилия, объединит вашу команду в одном направлении, и поможет вам в принятии жестких бизнес-решений. Стратегический план требует, чтобы вы определяли свои цели и определяли их, позволяли вам их достичь – огромное конкурентное преимущество.
В этой статье мы обсудим 11 основных элементов для создания тщательного и эффективного стратегического плана. Каждый совет является критическим шагом в направлении вашего бизнеса к вашим целям.
1. Определите видение вашей компании
Вы должны уметь определять видение своей компании в 100 словах. Разработайте это заявление и сделайте его общедоступным как для сотрудников, так и для клиентов.
Это заявление должно отвечать на ключевые вопросы, которые ведут ваш бизнес: куда направляется ваша компания? Чего вы хотите, чтобы ваша компания была? Если вы не знаете ответа на эти вопросы с головы, то у вас есть кое-какие мысли! Если у вас есть ответы в голове, но не на бумаге, напишите.
Если вы их записали, поздравляйте! Вы завершили первый и самый важный шаг в создании долгосрочного стратегического плана.
См. Также: Как написать заявление о миссии в 5 простых шагов
2. Определите свое личное видение
Хотя ваше личное видение так же важно для вашего стратегического плана, его не нужно делиться с вашей командой и клиентами.
Ваше личное видение должно включать то, что вы хотите, чтобы ваш бизнес мог принести вам жизнь – будь то огромный рост, досрочный выход на пенсию или просто больше времени, чтобы провести с семьей и друзьями.
Выравнивание вашего личного видения с видением вашей компании является ключом к достижению ваших личных и профессиональных целей. Как и в случае с видением вашей компании, ваше личное видение записано в заявлении на 100 слов. Знайте это утверждение внутри и снаружи и держите его на переднем крае вашего принятия решений.
3. Знайте свой бизнес
Проведите анализ SWOT (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы). Зная, где сейчас ваш бизнес, вы можете сделать более обоснованные прогнозы того, как он может расти.
Вопросы, такие как «Почему этот бизнес важен?» И «Что делает этот бизнес лучше?» – отличное место для начала , SWOT-анализ также может помочь вам в планировании улучшений.
Вопросы, такие как «Что нужно улучшить?» И «Что еще может сделать бизнес?», Могут помочь вам направить ваш стратегический план таким образом, чтобы закрыть пробелы и открыть возможностей.
Подробнее о завершении SWOT-анализа см. в нашем руководстве по анализу SWOT.
4. Установление краткосрочных целей
Краткосрочные цели должны включать все, что вы (реалистично) хотите достичь в течение следующих 36 месяцев.
Цели должны быть «SMART» (конкретные, измеримые, действенные, разумные и своевременные).
Пример SMART Цели включают «создание нового продукта или услуги в течение следующего года» или «увеличение чистой прибыли на 2 процента за десять месяцев». Если вы уже провели SWOT-анализ, вы должны иметь представление о том, что ваш бизнес может разумно достичь в течение определенного периода времени.
См. также: Настройка цели, которая ведет к величию
5. Контурные стратегии
Стратегии – это шаги, которые вы предпримете для достижения своих краткосрочных целей. Если краткосрочная цель – «создать новый продукт или услугу», стратегии могут быть следующими:
- Исследование предложений конкурентов
- Взаимодействие с поставщиками и поставщиками
- Разработка плана развития
- Очерчение маркетинга и план продаж нового предложения
6. Создать план действий
План действий является неотъемлемой частью процесса бизнес-планирования и разработки стратегии. Лучший анализ, углубленное исследование рынка и творческая стратегия бессмысленны, если они не приведут к действию.
План действий должен быть рабочим документом; он должен быть легко изменен и обновлен. Но также должен быть конкретным в том, что вы делаете, когда будете это делать, кто будет подотчетен, какие ресурсы понадобятся и как это действие будет измерено.
Планы действий ставят процесс ваших стратегий. Используя предыдущий пример, план действий может быть следующим: «CMO разрабатывает пакет исследований конкурентов для новых предложений по 9/1. Посмотрите пакет с исполнительной командой на 9/15. »
Когда« Альтернативный совет », директор Bradford West Эндрю Хартли отвечал за разработку и реализацию трехлетней программы поддержки бизнеса в области окружающей среды на 10 млн долларов, необходим полный и подробный план действий для финансирования.
«Этот план действий позволил мне 1.) управлять и измерять развивающуюся программу, 2.) обеспечивать ресурсы и персонал, где они должны быть, и 3.) отслеживать, работает ли проект программы и достижение уровня результатов, на которые мы были заключены контракты », – говорит Хартли.
« Даже я был удивлен, насколько полезен этот план действий », – говорит он. «Я не могу подойти к любому значимому проекту или бизнесу без него».
См. Также: Вехи Сделайте свой бизнес планом реального плана
7. Способствовать стратегической коммуникации
Чтобы выровнять свою команду, вы должны общаться стратегически. Ориентированная на результат связь фокусирует беседы и исключает чрезмерные встречи. Каждое сообщение должно быть укоренено в определенной цели.
Включите, как, где, когда и что наиболее важно почему каждый раз, когда вы доставляете инструкции, отзывы, обновления и т. Д.
8. Регулярно проверяйте и изменяйте
Регулярно проверяйте, чтобы убедиться, что вы продвигаетесь к своим целям. Еженедельный обзор ваших целей, стратегий и планов действий поможет вам понять, нужно ли вам вносить какие-либо изменения.
Расписание в календаре для этого. Еженедельные проверки позволяют пересмотреть ваш план в свете любых изменений, неудач или изменений.
9. Держите себя подотчетными
Для этого большой бизнес-тренер или наставник. Если вам нелегко придерживаться ваших планов, у вас будет одинаково трудное время для достижения ваших целей.
В соответствии с опросом Business Pulse Survey, проведенным в сентябре 2015 года в Альтернативном совете, причина, по которой владельцы бизнеса предпочитают работать с наставниками, – это подотчетность .
«Наличие близкого, но не слишком близкого пространства для консультаций и отчетности действительно ценно», – говорит член TAB Скотт Линингер, генеральный директор Bitsbox. «Кто-то, кто слишком близко к вашему бизнесу (например, члены совета директоров), часто имеет перспективу, которая слишком похожа на вашу. Со временем ваш тренер узнает вашу команду, ваш продукт и ваш бизнес, и они помогут вам справиться с любыми вызовами таким уникальным способом. »
« Слишком часто я нахожу, что лидеры принимают неэффективность против своих стратегический план слишком легко », – добавляет Хартли. «Тренер может воссоздать решимость и амбиции лидера, что приведет к восстановлению потерянной прибыли, продаж или выхода».
По словам Хартли, тренер может подобрать подотчетность, опросив работу, убедившись, что все идет по пути, указывая на недостатки в работе и спрашивая, какие корректирующие действия необходимо предпринять.
См. также: Отслеживание показателей делает вас более вероятным, если вы достигнете своих целей
10. Быть адаптируемым
Помните: вы не можете планировать все. Так же, как вызовы придут, также будут возможности, и вы должны быть готовы в любой момент внести изменения в свой план. Еженедельные обзоры очень помогут в этом.
«Стратегический план, вероятно, необходимо будет изменить очень скоро после утверждения, потому что никто не может точно предсказать что-либо, кроме самого ближайшего будущего», – говорит Джим Моррис, владелец и президент Альтернативного совета , Долина Теннесси. «Вы остаетесь адаптируемыми, контролируя план каждый день. Мудрый лидер будет постоянно искать возможности превысить стратегический план, будучи оппортунистическим, креативным и используя слабости на конкурентном рынке ».
Делая это, Моррис смог превысить прогнозные результаты каждого стратегического плана, который он когда-либо одобрил. «Время, когда мне нужно было проявлять гибкость, было, когда мы заранее встречали цели стратегического плана и должны были переписать план, чтобы он был актуальным и актуальным».
Важно быть адаптируемым, потому что ничто не остается прежним. «Более важно быть гибким и использовать возможности, которые не были предвидены и внесли коррективы», – говорит Моррис. «Это и постоянное улучшение мышления – лучший способ превзойти цели плана».
11. Создать команду стратегического планирования
Как владелец бизнеса, вы никогда не должны чувствовать, что вам нужно делать все в одиночку.
Команда стратегического планирования может помочь на каждом этапе процесса, от создания видения компании для адаптации вашей стратегии недели к неделе. Составьте команду ключевого управленческого персонала и сотрудников – некоторых провидцев и некоторых исполнителей.
Если вы считаете, что вы слишком заняты для начала стратегического планирования, вам нужно стратегическое планирование больше, чем вы знаете. Сфокусированный план позволяет сосредоточить ваши энергии, поэтому вы работаете над своим бизнесом, а не в нем. Как владелец бизнеса, вы несете ответственность за управление судном, а не на ежедневные пожары.
Да, создание стратегического плана является сложной задачей, и это, безусловно, отнимает много времени, но это будет иметь значение в достижении ваших долгосрочных целей. Вы избежите принятия плохих решений и затратите больше усилий, чем вам нужно.
Попробуйте эти 11 советов, чтобы начать работу, а затем будьте гибкими в своем текущем подходе. Вы будете поражены тем, насколько более оптимизированы ваши бизнес-процессы, когда вы будете работать с долгосрочным стратегическим планом.
Источник