Бизнес план для управления персоналом
Предыдущие шаги руководства по открытию собственного бизнеса
Теперь мы попадаем в совершенно иную часть бизнес планирования – управление и организационная структура бизнеса.
Управление является действительно важным элементом любого бизнеса. Как бизнес будет проходить через различные стадии жизненного цикла, так будет расти и потребность в управлении бизнесом, и это напрямую связано с эффективностью бизнеса. Если ваш бизнес находится в процессе инициирования и планирования, и если вы планируете работать в своем бизнесе один, наверное, думаете, что нет необходимости делать раздел Организационный план в бизнес плане. Но я рекомендую сделать это с целью дальнейшего планирования управления персоналом в вашем бизнесе, потому что в одиночку бизнес делать сложно.
Также, работая над данным разделом, как частью процесса планирования, вы сделаете хорошую подготовку к планированию финансов.
Что должен содержать раздел “организационный план в бизнес плане”?
- Резюме раздела
- Организационную структуру
- Управленческую команду
- Возможные слабые стороны управленческой команды
- План персонала организации
1. Краткое резюме
И снова в бизнес-плане раздел начинается с резюме главы. Оно будет в начале, но делаете вы его, как всегда, после завершения всей главы.
2. Организационная структура
Организационная структура представляет собой иерархию сотрудников в организации. Она покажет, кто и за что несет ответственность, кто выполняет задачи, кто контролирует выполнение, кто регулирует коммуникацию между сотрудниками и т. п. Важно понимать, что это серьезный раздел, потому что вы планируете основу того, что должно отвечать требованиям в течение длительного времени. Вы не можете каждый месяц менять иерархию и структуру организации, что, допустим, позволительно с некоторыми другими разделами бизнес плана.
Организационная структура должна быть представлена в виде организационной диаграммы или графика (т. н. «органограмм»). Есть бесплатное онлайн приложение для создания органограмма – Gliffy. Вам нужно всего лишь зарегистрироваться и сможете использовать приложение. Вы можете также использовать Microsoft Office Word, который имеет возможность вводить диаграмму в виде организационной структуры, которую можно настроить в соответствии с вашими потребностями. На рисунке показана схема организационной структуры MS Word 2007.
Желательно, чтобы бизнес-план включал «органограмму», но если нет такой возможности, то можно описать организационную структуру текстом.
Иллюстрация содержит позиции и должности, ответственные за каждую позицию. Эти позиции могут быть функциями, такими как продажи, маркетинг, финансы, производство. Объясните, как разделить основные функции бизнеса и сделайте должностные инструкции.
3. Управленческая команда
Управленческая команда – список людей, которые будут управлять бизнесом. Это можете быть просто вы как предприниматель или включите в команду ваших первых сотрудников. Для каждой из ключевых позиций управления нужно учитывать предыдущий опыт управленца и его роль в компании.
4. Анализ слабых сторон управленческой команды
Возможные слабые стороны управленческой команды требуют хороший анализ, потому что это может сильно влиять на функционирование бизнеса в целом. Новым предприятиям часто приходится больше писать в этой части. Например, вы должны написать, что как предприниматель вы будете руководить и продажами из-за отсутствия финансов, чтобы нанять менеджера для этой позиции. При этом вы таким образом определили этот момент как важный вопрос, который требует решения в будущем. Не забудьте указать, как вы планируете преодолеть эти недостатки в будущем.
5. План персонала
План персонала является частью бизнес плана, который будет включать все позиции в компании. План персонала можно представить в виде таблицы со следующими столбцами:
- Должность (например, финансовый менеджер, поставщик …)
- Количество сотрудников в этой должности (например, 1 Финансовый менеджер, 10 продавцов)
- Размер заработной платы одного работника этой позиции в течение одного месяца
- Ежегодные затраты на эту позицию (12 х количество сотрудников в этой должности х размер месячной зарплаты)
На рисунке ниже представлена таблица в качестве примера. В течение первого года необходимо сделать на ежемесячной основе, так как эти расходы понадобятся для анализа денежных потоков.
Таким образом, у вас появится план расходов на персонал, который вы сможете использовать в финансовом разделе бизнес плана.
Итак, мы описали организационную структуру бизнеса и у нас осталось еще совсем немного :-).
Источник
Рассматриваемая часть раздела посвящена характеристике персонала, осуществляемой в разрезе административноуправленческого персонала и рабочей силы, не связанной с управлением.
Очень важным для работы фирмы является разработка системы подбора, расстановки и использования кадров.
Необходимо компактно представить информацию о потребности в кадрах по профессиям, содержание квалификационных требований, а также форму привлечения к труду (постоянная работа, совместительство, надомная работа и т. д.) и заработную плату по профессиям (см. табл. 2.8.1).
Кроме того, необходимо отразить наличие квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы по месту нахождения организации, виды специальной подготовки и особые условия, требующиеся для работников, а также соотношение между числом
основных и вспомогательных рабочих организации.
Потребность в работниках по профессиям
Таблица 2.8.1
Профессия | Описание | Форма | Уровень | Средняя |
выполняемой | привлечения | квалификации | заработная | |
работы | плата |
Интерес представляют сведения о дополнительных материальных льготах для сотрудников (страхование за счет организации, доплата за использование личного автотранспорта в служебных целях, дотации на питание и т. д.) в сравнении с другими организациями в том же географическом районе и в той же сфере деятельности.
Составляется описание режима труда и отдыха работников, системы стимулирования труда, а также результаты анализа текучести кадров и трудовой дисциплины.
Дополнительно отражается соотношение числа административно-управленческого персонала и рабочих, общие сведения об исполнительных работниках и руководящем персонале (возраст, образование, срок работы на данной фирме, предыдущие три должности и места работы, срок работы в каждой должности, владение акциями фирмы, функциональные обязанности, права и полномочия, опыт работы, достоинства и слабые места, рекомендации по самосовершенствованию и повышению квалификации).
Освещается также специфика системы распределения прав и ответственности за выполнение работ, непосредственно влияющих на экономическое положение организации.
При написании раздела необходимо представить расчет численности работников и фонда заработной платы.
Работники фирмы подразделяется на персонал основной деятельности (работники производственной сферы) и вспомогательный (работники, обслуживающие основное производство).
Численность работников основной сферы рассчитывается исходя из норм выработки и производственной программы.
При расчете численности проводятся сначала ориентировочные расчеты с учетом фонда рабочего времени и выполнения норм выработки.
Отдельно рассчитывается численность вспомогательных и подсобных рабочих, а также других категорий работающих.
Число инженерно-технических работников, служащих и других аналогичных категорий определяется по штатному расписанию.
Фонд заработной платы определяется как произведение доходов по всем видам деятельности предприятия на принятый норматив
затрат заработной платы на 1 руб. доходов.
Заработная плата распределяется по тем же группам работников, по которым устанавливается расчет численности персонала (табл. 2.8.2).
В этом же разделе указываются и виды различных дополнительных льгот для сотрудников фирмы (страхование за счет фирмы, дотации на проезд и питание и т. д.) в сравнении с другими компаниями в том же географическом районе и в той же отрасли деятельности. Нередко эти дополнительные выплаты составляют ощутимую долю получаемой работником суммы, а количество их видов может достигать нескольких десятков.
Предпринимателю следует также указать, как фирма собирается заполучить специалистов — на постоянную работу, в качестве совместителей и т.д., а также отметить, будет ли фирма сама заниматься наймом или прибегнет к услугам специализированных организаций.
Таблица 2.8.2
Заработная плата по категориям работников_
Наименование категорий | Год | ||||||
0-й | 1-й | • • • | п-й | ||||
потребно сть, чел. | средняя заработна я плата, руб. | затраты на заработну ю плату, руб. | начислен ия на заработн ую плату, руб. | ||||
1. Рабочие основного производства 2. Рабочие вспомогательн ого производства 3. Специалисты и служащие и т. д. | |||||||
4. Итого |
Для управленческих работников должна быть разработана система «профессионального продвижения» или «деловая карьера», а также система стимулирования их заинтересованности в достижении фирмой высоких экономических результатов (владение пакетом акций
фирмы, процент от прибыли и т. д.).
Очень важную роль в кадровой политике играет выбор метода и периодичности оценки работников. Рациональная система оценки и аттестации кадров позволяет решить целый ряд и других задач, в частности установление размеров оплаты труда, персональных надбавок, премий и т. и.
Велико значение системы оценки и при определении принципов отбора персонала («естественный» отбор, конкурсные испытания, тестирование и т.д.).
Оценка управленческих кадров связана и с разработкой системы «профессионального продвижения» или «деловой карьеры», а также системы их мотивации в достижении фирмой высоких экономических результатов (владение пакетом акций фирмы, процент от прибыли и т. п.).
Основное конкурентное преимущество любой организации состоит в уникальности профессионального ядра кадрового потенциала, ориентированного на развитие в условиях неопределенности. Поэтому роль кадровых служб будет возрастать, а их руководители будут напоминать стратегов, предпринимателей, маркетологов и так далее.
Основными задачами кадровых служб являются:
- 1. Методическое и организационное обеспечение процедур выдвижения и рассмотрения кандидатур на руководящие должности; проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;
- 2. Определение потребности в кадрах и источников их поступления; уточнение потребности в выпускниках учебных заведений;
- 3. Планирование карьеры работников; процессов высвобождения работников и их перераспределения;
- 4. Методическое и организационное обеспечение создания системы непрерывного образования работников организации;
- 5. Организация проведения аттестаций, психологических и социальных исследований, выработка рекомендаций по рациональному использованию потенциала работников организации;
- 6. Обеспечение работы по адаптации молодых специалистов; исследованию проблем, связанных с текучестью кадров; исследование динамики социально-демографической структуры трудового коллектива организации;
- 7. Эффективное использование мотиваторов и формирование социокультуры работников организации, соответствующей обозначенной стратегии развития.
Оценка персонала. Оценка персонала начинается с момента приема на работу. Уже на этом этапе возникают проблемы объективности оценки – независимости от частного мнения, настроения, погоды, прошлых успехов и неудач. Оценка должна отвечать на вопрос: насколько успешно человек может справляться со своим делом? Кроме того, оценка должна позволять прогнозировать потенциальные возможности работника.
Текущая комплексная оценка персонала позволяет делать заключение не только о связи и отношениях внутри организации, но и о возможности организации в целом.
Процесс проведения оценочных мероприятий должен быть понятен всем участникам этих действий и не вносить дезорганизацию в работу коллектива организации.
До принятия решения о зачислении на работу вновь поступающего специалиста, последний должен пройти несколько ступеней отбора:
? Предварительную отборочную беседу (для оценки
подготовленности к деятельности на вакантной должности);
? Заполнение бланка заявления (в виде анкеты для
формально оценки);
- ? Беседу по найму (результаты интервью дают до 90% информации, на основании которой принимается решение о принятии кандидата на работу);
- ? Тестирование позволяет сформировать мнение о
способностях кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенности индивидуального стиля
деятельности;
- ? Проверку рекомендаций или послужного списка
- (характеристики с прежнего места работы);
- ? Медицинский осмотр (если работа предъявляет
специфические требования по здоровью);
? Принятие решения на основании собранной информации.
Методы оценки базируются на таких процедурах:
- 1. Через центры оценки персонала.
- 2. Тесты на профессиональную пригодность, цель которых оценить психофизиологические качества человека.
- 3. Общие тесты способностей – оценка внимания, памяти, мышления.
- 4. Биографические тесты и изучение биографии (семейные отношения, характер образования, особенности интеллекта и развития, а также данные личного дела).
- 5. Личностные тесты на оценку развития отдельных качеств личности и соответствие определенному социотипу.
- 6. Интервью, направленное на сбор информации об опыте, уровне знаний, профессиональных качеств.
- 7. Рекомендации. Важно – кем составлены рекомендации и как они оформлены.
- 8. Нетрадиционные методы позволяют оценить честность кандидата (испытание на детекторе лжи), пристрастие к алкоголю и
наркотикам (анализы мочи и крови), специальное мастерство с помощью психоанализа.
Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Аттестация предназначена в большей степени для выявления резервов повышения уровня отдачи работника, и только затем – для контроля исполнения чего-либо.
В проведении аттестации принимают участие не только работники кадровых служб, но и непосредственные руководители аттестуемого.
Элементами аттестации выступают и оценка труда, и оценка персонала. В первом случае сопоставляются показатели содержания, качества и объема фактического труда и запланированного результата этого труда. Оценка персонала позволяет получить данные о степени подготовленности работника к выполнению определенного вида деятельности и выявить уровень его потенциальных возможностей.
Оценка и аттестация работников проводятся ежегодно или раз в полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования, а в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и результаты обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.
Этапы аттестации:
- ? подготовка (разработка методики проведения; издание приказа, плана проведения аттестации, инструкций по хранению персональной информации; подготовка специальных программ по подготовке к аттестации; подготовка бланков, форм и т.д.);
- ? проведение аттестации (подготовка отчетов
аттестуемыми; заполнение оценочных форм анализ полученных результатов; проведение заседаний аттестационных комиссий);
? подведение итогов аттестации {анализ кадровой информации, подготовка рекомендаций по работе с персоналом и утверждение результатов аттестации).
По результатам аттестации проводится:
- ? оценка труда работников (на соответствие стандартам);
- ? оценка персонала (сопоставление выявленных качеств работников со стандартами, оценка роста и ротации);
- ? сведение и обработка данных (составляются сравнительные таблицы эффективности работы сотрудников; выделяются группы риска и группы роста; готовятся рекомендации об использовании результатов аттестации);
- ? проведение собеседования по результатам аттестации для уточнения полученной информации и доведения ее до аттестуемых;
- ? организация хранения данных.
Обучение персонала.
Ускоренный научно-технический прогресс, рост конкуренции на рынке, а также экономическая целесообразность делают необходимым постоянное повышение квалификации работников организации. Осуществляется обучение как с отрывом от работы, так и без отрыва.
Тренинг профессиональных навыков используется для пополнения недостатка знаний, исправления проявившихся недостатков в работе, совершенствования умений.
Планирование карьеры.
Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Типы и этапы карьеры. Профессиональная карьера – рост умений (опыта и знаний). Внутриорганизационная карьера определяется траекторией движения человека в организации (вертикальной и горизонтальной).
В начале профессионального пути важно установить большее предрасположение работника к той или иной сфере деятельности. Предпочтение в этом случае может определяться типом личности, которому в большей степени соответствует человек.
Японская модель продвижения работника управления приведена на рисунке 2.8.9.
Рис. 2.8.9. Схема продвижения работника управления
Планирование карьеры зависит от сочетания целей работника, потребностей организации, внутренней ситуации и умений работника. Основные мероприятия по планированию карьеры приведены в таблице 2.8.3.
Планирование карьеры
Таблица 2.8.3
Субъект планирования | Мероприятия по планированию карьеры |
Сотрудник | Первичная ориентация на выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перепеките роста Реализация запланированного роста |
Менеджер по персоналу | Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования |
Непосредственный руководитель (линейный менеджер) | Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту |
Источник