Бизнес план для регионального представительства

Расширения рынков сбыта, присутствие в других регионах нашей страны, активность, интеллект и взвешенность шагов. Без этого невозможно существование более-менее крупного бизнеса в России – к такому мнению мы приходим в очередной раз, когда работаем над материалом, посвященном этой теме.

• В предыдущей заметке мы частично затронули сферу развития региональной сети продаж, где подчеркнули очевидный принцип работы в этом направлении – «семь раз отмерь, один раз отрежь».
  Здесь только так и никак по-другому.

Сегодня мы решили пойти дальше и рассказать вам о том, как организуется работа региональный представителей, как с ними налаживаются отношения на этапе собеседования и как в дальнейшем координировать их работу. К слову сказать, с нами поделились историей, которая отражает неграмотную (полуграмотную) политику некоторых руководителей в этом вопросе. Но обо всем по порядку…

Наем персонала. Первые сложности

В силу того, что компания хочет развивать свою коммерческую деятельность за пределами региона присутствия, ей необходимо позаботиться о персонале, который нужно найти, обучить, а далее следить за результатами его работы. 

Если, скажем, в своем «родном» регионе специалиста можно пригласить на собеседование, а далее принять решение о его трудоустройстве, то с «иноземцами» все гораздо сложнее. Многие руководители с трудом представляют себе, как проводить в этом случае собеседования. Проблемы здесь, как минимум, две: 

1. Практически невозможно встретиться с человеком «вживую»; 

2. Невозможно только лишь по резюме определить настоящий уровень квалификации кандидата.

А ведь действительно… Предположим, московская компании ООО «Тринити» собирается организовать сеть продаж где-нибудь в Красноярском крае. Новый офис они открывать не планируют, а выезжать на место для поиска нужного человека тоже не собираются. 

Неужели кто-то даже за достаточно выгодное предложение изъявит желание из Красноярска ехать в Москву ради интервью, которое еще неизвестно, как может закончиться. В таких ситуациях часть директоров старается искать людей непосредственно в своем городе с пометкой, что место работы будущего специалиста будет находиться в другом регионе. Тут тоже «засада» – а где ему, спрашивается, там жить? Много ли таких найдется? Едва ли.

Остается только один выход – искать людей из «своего дома», набирать базу кандидатов, а далее выехать один раз в регион для проведения ряда собеседований с каждым заинтересованным кандидатом, для которого данный субъект РФ является местом жительства.

«Неправильная» схема работы

Далее представим себе ситуацию, что компания нашла заинтересованное лицо или группу лиц в сотрудничестве. Здесь возникает несколько новых вопросов:

1. На каких условиях договориться? Сколько платить и как оформлять?

2. Как от новых региональных сотрудников добиться лояльности по отношению к компании?

3. Как сделать так, чтобы они «не подвели» в самый неподходящий для этого момент?

По оценкам ряда экспертов, занятых в сфере регулирования корпоративных процессов, именно вышеупомянутые вопросы являются ключевыми. По большому счету найти людей гораздо проще, чем решить именно эти задачи. 

• Во-первых, что компания сможет им предложить? Как правило, в этих случаях директора предпочитают не скупиться на хорошие должностные оклады, главное, чтоб человек хорошо работал. 

• Во-вторых, стараются заключить с ними договоры ГПХ в надежде на то, что даже если человек «исчезнет», не возникнет проблем с его увольнением. 

• В-третьих, добиться лояльности они пытаются тем же хорошим окладом, рассчитывая на то, что «сладкий пряник» и фактическое отсутствие «жесткого кнута» по близости замотивируют регионального представителя выкладываться на все 100%. В-четвертых, все вышеперечисленное, по мнению директоров, должно будет «удержать» их.

Как показывает практика, схожая схема работы как раз-таки и не оправдывает себя. На это есть несколько веских аргументов:

1. Хороший должностной оклад, а также отсутствие работодателя по близости во многом объясняют желание представителей работать еще на несколько фирм, уделяя по одному рабочему дню на каждую организации. Отсюда возникают «красивые» отчеты, занесенные в корпоративную базу и вечная «загруженность работой»;

2. При таком раскладе о лояльности не может идти и речи, т.к. региональный представитель, тем более работающий на основании договора ГПХ, по сути, является свободным агентом. «С кем хочу, с тем и работаю» – вот такой подход гарантирован;

3. Понимая все это, не стоит ожидать от них существенных трудовых подвигов;

4. А «слиться» представитель может практически в любой момент, т.к. ему не потребуется забирать у своего начальства трудовую книжку, подписывать бумаги при увольнении и т.д.

Ну, вот скажите сами, разве это выгодно? На наш взгляд, совершенно нет. Конечно, работодатели своих подчиненных тоже могут «кинуть»… К примеру, тот же договор ГПХ не предполагает некоего официального должностного оклада – все это делается, скажем так, на основе «устной договоренности». А они, как известно, юридически никак не контролируются. 

Более того, если работник отработал плохо, то его акт выполненных работ компания может не подписывать и, следовательно, не проводить оплату до тех пор, пока задания не будут выполнены в соответствии со всеми требованиями.

Удивительное рядом

Знаменитый и хорошо знакомый каждому из нас «человеческий фактор» является ключевым аспектом работы с региональными представителями. Во многом, как договоришься с ними, как поставишь себя, так они и будут к тебе относиться. Мы переговорили с одним из наших клиентов по услуге «Аренда 1С» с целью узнать о его опыте взаимодействия с этими сотрудниками. Получилось достаточно интересно:

«Наша компания занимается производством и поставками на рынок керамо-ганитных изделий. Производство базируется в Московской области, есть еще несколько филиалов – один в Санкт-Петербурге, а другой находится в Саратове. Продаем нашу продукцию по всей России. В каждом из регионов у нас есть несколько человек, в задачи которых входит поиск новых клиентов на местах, заключение договоров поставки. Далее они передают эти сведения нам, и мы уже занимаемся контролем оплат и решаем вопросы логистики».

– Как вы считаете, эта схема работы оправдывает себя?

«Полагаю, что да. Дело в том, что в нашем центральном офисе работают региональные менеджеры, которые, хоть и удаленно, но все же курируют представителей на местах, дают им команды, анализируют отчеты, формируют план по продажам на каждый месяц и квартал. Фактически, каждый представитель в регионе трудится не как «фрилансер», а как полноценный специалист, у которого характер работы разъездной. У него просто физически не останется времени заниматься чем-то еще, кроме как общим с нами делом».

– С какими вы сталкиваетесь проблемами, когда взаимодействуете с ними? Приходится ли нанимать новых людей?

«Конечно, персонал периодически обновляется и ничего не остается делать, как заниматься поиском. Людей мы стараемся искать на местах – так гораздо удобнее. Там же проводим собеседования. Из проблем могу назвать самую злободневную – о реальных результатах работы узнаешь только ближе к концу месяца, когда понимаешь, сколько совершено отгрузок и сколько подписано новых договоров. Мы работаем на высоко конкурентном рынке».

– Бывает ли такое, что менеджер «слишком много на себя берет», а уволить его не получается?

«Да, бывает. Скажем, в Тамбовской области у нас работает один из самых лучших представителей. Прибыль приносит стабильно. Плохо то, что ему удалось «выжить» нескольких региональных менеджеров, т.к. они не смогли им управлять. Для меня, как для директора, прибыль – это главное, но и своих подчиненных мне терять тоже не хочется. Тот, кто оказывается «сильнее», пусть остается. Это мой принцип».

После этого разговора сложилось впечатление, что организовать работу с региональными представителями, в принципе, возможно, если руководствоваться несколькими важными правилами:

1. Назначить для каждого «регионала» куратора, который бы загружал его отчетами и работой, что не позволило бы ему бездельничать;

2. Беречь тех, кто работает в регионах, но при необходимости выезжать туда и все же искать персонал на месте;

Еще несколько действенных схем

Понятное дело, что ограничиваться только кураторами и подбором персонала на местах не обязательно. На наш скромный взгляд есть и другие, возможно, более совершенные формы «захвата» рынков сбыта, если так вообще можно выразиться. В частности, почему бы не задуматься над тем, чтобы заключать договоры с дилерами на местах? 

• Обычно эту схему широко используют производственные компании. В этом случае, юридическая основа сотрудничества с «реализиторами» будет более крепкой, а эффективность, возможно, будет выше.

Также можно рассмотреть вариант с открытием региональных офисов, не пожалев на это денег. Здесь руководитель предприятия убивает сразу нескольких зайцев. 

• Во-первых, все работники будут находиться под бдительным присмотром; 

• Во-вторых, можно будет сократить временные затраты на доставку товаров потребителям;

• В-третьих, всегда будет место, куда можно привести клиентов и провести переговоры – это гораздо лучше, чем доверять представительство компании какому-то человеку, которому, в общем-то, и показать нечего.

В любом случае, решать вам, дорогие читатели!

Желаем удачи и до скорого!

Кто не мечтал открыть компанию, затем выйти в регионы, а дальше завоевать весь мир?! Но на деле процесс масштабирования оказывается не таким простым и радужным, как кажется на первый взгляд – иначе столько филиалов не закрывалось бы, едва успев открыться. Провалы случаются ввиду разных причин: неправильно выбранной модели, плохо спланированного открытия, отсутствия грамотной коммуникации с головным офисом, проблем с юридической стороны и многого другого. Итак, как избежать ненужных ошибок и грамотно открыть филиал в регионе, мы рассказываем ниже:

1. Масштабирование
Как говорит американский предприниматель и инвестор Эндрю Чен (приложивший руку к таким проектам как Dropbox, AngelList и др): «Единственное, что имеет значение, – это быстрый рост компании. Если вы не будете расти, то перестанете существовать». Когда основные бизнес-процессы отлажены, компания владеет долей рынка, имеются ресурсы для экспансии, то руководство обычно начинает задумываться о расширении компании. Кроме того, иногда цель выхода в регионы обусловлена тем, что региональный рынок является благоприятным с точки зрения конкурентов, так что положение компании будет более уверенным. Среди самых популярных четыре:

• Открытие собственного филиала. 
  Преимущества этого способа заключаются в том, что вы будете полностью контролировать доходы и расходы, а также следить за качеством товара или услуги. Тотальный контроль над всем гарантирован. Но у него есть и минусы – все издержки при открытии придется взять на себя.
• Построение системы удаленных продаж. 
  Он менее затратен, чем предыдущий, но подходит далеко не всем. Схема реализация примерно такая: вы создаете сайт, делаете географическое таргетирование, а дальше налаживаете доставку. Мелкие товары продавать таким способом можно, но автомобили – не получится.
• Франчайзинг.
  Об этом виде масштабирования и его тенденциях мы рассказывали в нашей статье «Тенденции франчайзинга». Главную роль здесь играет узнаваемость марки и ее репутация. Преимущества в том, что можно быстро и незатратно построить сеть с региональным охватом. А недостатки: проблемы контроля франчайзинговых предприятий.
• Построение дилерской, партнерской сети. Также незатратный способ. Если вы не готовы строить свою сеть продаж, инвестировать в логистику, то оптимальными будут непрямые продажи, то есть продажи через дилерскую, партнерскую сеть. Договора партнерских отношений включают следующие пункты: условия по объему/оборотам продаж для предприятий, желающих стать дилерами; основные правила взаимодействия; ценовые условия; зону ответственности продаж (территориальные рамки, ассортимент продукции); варианты решения конфликтных ситуаций; поддержку дилеров (обучающие программы, маркетинговые мероприятия); вознаграждения, бонусы, партнерские программы (как условия получения вознаграждения, привилегий).

Так как выход в регионы через открытие филиалов один из самых популярных способов у нас в стране, поговорим именно о нем.

2. Целесообразность открытия филиала в конкретном регионе.
Ефим Кац, генеральный директор крупнейшей фабрики кухонной мебели в России «Мария», говорит, что принятие решения о целесообразности открытия филиала обычно начинается с аналитики и детальных расчётов. Вы должны хорошо знать: сколько человек проживает в данном регионе, уровень дохода жителей, количество конкурентов в вашем сегменте, а также в каком положении находится инфраструктура для вашего бизнеса. В принятии решении о выходе в конкретный регион помогают следующие исследования:

1. Анализ конкурентов.
   В этом вопросе можно прибегнуть к SWOT-анализу бизнес-игроков, благодаря которому вы сможете предложить более выигрышные условия для клиентов, чем конкуренты.
2. PEST-анализ – он показывает воздействие внешней среды. 
3. Анализ емкости рынка. 
   Для понимания емкости рынка вам скорее всего потребуются данные по объемам потребления вашего товара или услуги из РОССТАТА или других аналитических материалов. Суть в том, что вам нужно узнать: сколько товара или услуги потребляет среднестатистический россиянин в год, и посчитать объем потребления на жителей данного конкретного региона, где вы собираетесь открывать свой филиал.
4. Customer Development.
   Вы получите полную информацию о желаниях и потребностях ваших потенциальных пользователей. Более того, вы заранее выстроите коммуникационные каналы и подготовите аудиторию к выходу нового продукта. Customer development напрямую встраивается в цепочку ваших продаж, играя роль элемента предпродажной подготовки. Более подробную информацию об этом методе вы можете узнать в нашем материале «Как создать продукт, который купят: методология Сustomer development»

«В первую очередь при открытии филиала мы выбирали города-миллионники», – говорит Кац, – «Далее находили крупные города, максимально приближенные к выбранным миллионникам. Затем составляется инвестиционный план, где учитывали затраты, а также считали период окупаемости студии и устанавливали  планы продаж». На данный момент период окупаемости одной Кухонной студии «Мария» составляет 18 месяцев, средняя доходность студии – 7%.

Генеральный директор компании Bringo Марк Капчиц, открывший четыре филиала: во Владивостоке, Новосибирске, Екатеринбурге и Самаре, также признается, что в открытии филиалов ориентируется по большей части на население города.  Впрочем, насыщенность города различными видами бизнеса тоже играет решающую роль. «Владивосток не является миллионником, но деловая жизнь в городе настолько активна, что для развития нашего бизнеса он является одним из самых привлекательных городов», – объясняет Капчиц.

3.  Взаимодействие с головным офисом
В региональных филиалах работают точно такие же сотрудники, как в головном офисе. Разница лишь в том, что они территориально удалены. Но зачастую руководству кажется, что ими сложно и невозможно управлять. В управлении удаленными сотрудниками вам помогут, прежде всего, электронные инструменты, о которых мы говорили ранее в статье «Как управлять удаленной командой». 
В управлении сотрудниками в филиалах важно помнить, что вам необходимо будет управлять не только их деятельностью, но и статусом относительно компании в целом, а также границами их полномочий. Это необходимо делать, потому что, как показывает практика, иногда руководители региональных филиалов могут совершать следующие ошибки: 

1. В переговорах с региональными властями они могут начать утверждать, что принимают окончательные решения.
2. Из лучших побуждений могут пытаться увеличить нагрузку подчиненных без согласования с головным офисом.
3. Стараются взять всю ответственность исключительно на себя.

Впрочем, сотрудники головного офиса тоже не безупречны и совершают ошибки:

1. Ищут партнеров в регионах, минуя сотрудников филиала.
2. Распоряжаются зарплатами, не ставя директора филиала в известность.
3. Начинают контролировать каждый шаг. В некоторых филиалах ситуация доходило до того, что сотрудникам приходилось тратить около трети времени не на основную деятельность, а на информирование о ней головного офиса.

Ефим Кац (кухни «Мария») говорит, что основная функция головного офиса – «информационная»: «Головной офис информирует филиалы путем рассылки. Также мы используем СRM – системы управления взаимоотношениями с клиентами и регулярно размещаем новости на корпоративном сайте и в соцсетях компании.  Кроме того, для менеджеров-дизайнеров, работающих в филиалах, компания обязательно организуется обучение и экскурсии на производство, где они не только получают необходимую информацию по продукты, инструменты продаж, а также обмениваются опытом.

Марк Капчиц (Bringo) также считает, что филиал должен всегда тесно взаимодействовать с головным офисом. «Время от времени топ-менеджмент компании выезжает в региональные офисы для ознакомления с ситуацией, а их специалисты приезжают в Москву для прохождения обучения».

4.  Юридические вопросы при открытии филиала
Процесс создания филиала с юридической точки зрения состоит из двух этапов:

• Внесение изменений в Устав юридического лица, создающего филиал.
• Постановка филиала (представительства) на налоговый учет.

В контексте юриспруденции филиалами и представительствами называют обособленные подразделения, расположенные вне места нахождения образующего их юридического лица. Определение филиала дано в Статье 55 ГК РФ.  Обособленные подразделения не являются юридическими лицами, то есть не могут совершать сделки от своего имени. Объем функций филиала шире, чем у представительства. Также важно знать, что информацию о создаваемых филиалах вносят в Устав организации.
Филиалы и представительства наделяются имуществом создавшего их юридического лица и действуют на основе утвержденных им положений. Кроме того, руководители представительств и филиалов назначаются юридическим лицом и действуют на основании доверенности.

5. Бюджетирование
Для лучшего понимания как происходит «Бюджетирование»  филиала, пожалуй, будет правильно начать с изображения всех бизнес-процессов, связанных с бюджетированием. Как и зачем изображать бизнес-процессы мы подробно писали в статье «Зачем описывать и оптимизировать бизнес-процессы?». В план бюджетирования обычно закладываются такие пункты как элементарная отладка логистики, офис, менеджмент, отдел продаж и многое другое.

«На отдельно стоящую студию площадью 100-120 кв. м. нужно порядка 5-6 млн. руб. в зависимости от состояния помещения, на студию в ТЦ такого же метража – на 20-25% меньше», – рассказывает Ефим Кац (кухни «Мария»). «Если говорить о Торговом Доме, то у нас существует отдел развития, который занимается открытием филиалов, но участие принимают сотрудники разных подразделений от ИТ-специалистов до установщиков. Контролирует весь процесс от поиска помещений, ремонта до полного открытия студии и передачи её региональному управляющему один человек, менеджер проекта». Кстати, по срокам весь процесс открытия студии занимает от 30 до 60 дней в зависимости от сложности проекта.

Для составление грамотного плана бюджетирования нужно рассчитывать расходы на месяц, год, а также принимать во внимание финансовый план на несколько лет вперед:

(В книге С.М. Перминова «Дистрибьюция. Стратегия и тактика управления компанией» автор приводит следующую таблицу, отражающую основную часть расходных статей бюджета филиала).

Также важно рассчитать точку безубыточности. Небольшое превышение оборота над точкой безубыточности должно порождать существенное увеличение доходности бизнеса: 

6. Команда, открывающая филиал
В зависимости от финансовых возможностей и сложности бизнес-процессов вы можете выбрать несколько способов открытия регионального филиала. Татьяна Сорокина в книге «Филиальная сеть: развитие и управление» выделяет три основных:

1. Команда открытия. 
   Команду открытия имеет смысл приглашать в ваш филиал, если вам нужно в точности воспроизвести (буквально скопировать) структуру, атмосферу и правила работы головного офиса. Этот способ в основном применяют компании со сложными бизнес-процессами: сети розничных магазинов, рестораны и т.д. Обычно команда открытия приступает к работе за несколько недель до старта филиала. А после открытия буквально сразу же уезжает заниматься следующим «объектом». 
   Татьяна Сорокина объясняет, что функции у команды открытия такие: создание корпоративной культуры, налаживание всех бизнес-процессов и регулирование всех проблем при открытии филиала, с которыми в дальнейшем региональные сотрудники сталкиваться не будут. В состав команды входят специалисты, дублирующие ключевых сотрудников филиала, они призваны обучать своих региональных коллег всему необходимому. Иногда их даже называют антикризисными менеджерами, поскольку их задача – улаживать все проблемы при открытии филиала в регионе.
2. Опен-Менеджер.
   Этот подход используется в основном оптовыми и производственными компаниями, открывающими филиал. Обычно перечень бизнес-процессов, которые ему необходимо наладить, не такой большой, поэтому  данная работа под силу одному человеку. Зачастую функции опен-менеджера выполняет сотрудник головного офиса или руководитель филиальной сети, который после открытия филиала возвращается в центральный офис и приступает к своим обычным обязанностям. В регионе опен-менеджер тесно работает с директором филиала – он передает ему всю информацию о головной компании, помогает наладить бизнес-процессы и прочее.
3.  Проектная группа открытия филиалов. 
   Под каждый вновь открываемый филиал формируется специальная группа сотрудников из подразделений Головного офиса, непосредственно задействованных при открытии. Руководит группой директор филиальной сети. Например, в состав группы по открытию филиалов оптово-розничной компании входят менеджеры таких подразделений: юридического, закупок, маркетинга, информационно-технического обеспечения, финансового и отдела персонала.

7. Стандартизация
Завершающий этап открытия филиала – «Стандартизация» – заключается в том, что головной офис должен сделать так, чтобы филиал стал самостоятельной единицей, а также отследить: какие изменения произошли в центральном офисе при открытии филиала. Ефим Кац (кухни «Марии») подводит итоги открытия филиалов: «Глобальных изменений в структуре не произошло, но с выходом в регионы компания выросла, а сама структура стала более разветвленной. Добавились такие подразделения, как отдел развития, отдел по работе с дилерской сетью, с регионами и другие, появился корпоративный университет для обучения сотрудников».

Итак, алгоритм выхода в регионы через открытие филиала такой:
1.     Четко опишите цели выхода в регион
2.     Посмотрите на планируемый регион, рынок через лупу исследований и анализа рынка
3.     Проведите ревизию ресурсов
4.     Протестируйте территорию (используя методологии customer development и инструменты партизанского, низкозатратного маркетинга).
5.     Разграничьте полномочия
6.     Дайте больше свободы команде открытия
7.     Наладьте канал коммуникаций с головным офисом
8.     И не забудьте про юридические и налоговые нюансы.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Вернуться в начало