Бизнес план для повышения конкурентоспособности

Природа современной конкуренции и значение повышения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов

На рубеже XX—XXI веков в нашей стране возрос вначале практический, а затем и научный интерес к проблемам конкурентоспособности. Это объясняется, прежде всего, рыночным реформированием российской экономики. Предприятия всех отраслей экономики вынуждены были бороться за свое выживание в условиях значительных рисков и неопределенности.

Конкурентоспособность предприятия — это сохранение или увеличение объемов продаж при сохранении или увеличении доходов и капитала компании.

Международная конкуренция сразу обозначила слабую конкурентоспособность российских предприятий в силу:

• • высокого уровня затрат на производство;
• • низкого уровня технологического развития;
• • явно недостаточной ориентированности в конкретных рыночных ситуациях (многие сделки диктуются сиюминутными интересами);
• • медленной адаптации к изменению спроса;
• • отставания по качеству продукции, дизайну, применяемым маркетинговым технологиям.

По мнению экспертов, конкурентоспособно на мировом рынке менее 20 % российских компаний, а на внутреннем рынке — около 40 % российских фирм. Более 40 % предприятий требуют коренной реструктуризации, в противном случае их придется закрыть. В машиностроении и агропромышленном комплексе доля предприятий, требующих срочных мер по реструктуризации, превышает 50%.

Конкурентные позиции нашей страны ослаблены и на внутреннем и на внешнем рынках. Внутренний рынок России наполнен иностранными товарами, резко сократился перечень экспортируемых товаров и объем экспорта наукоемкой продукции. В условиях усиления конкуренции, развития процессов глобализации, формирования такого явления, как «новая экономика», предприятиям необходимо осваивать адекватные методы и инструменты управления конкурентоспособностью с целью ее повышения.

Уровень развития и состояние конкурентоспособности предприятий в России значительно отличаются в зависимости от отрасли или рынка. Известно, что две трети объема экспорта России приходится на углеводородное сырье и металл, поэтому естественно предположить, что самые надежные конкурентные позиции в российской экономике имеют предприятия нефтегазового сектора. Рынки добывающих и сырьевых отраслей характеризуются высоким уровнем экономической концентрации, не только в Российской Федерации, но и на мировых рынках. Как правило, границы таких рынков не проходят по территории страны, а являются мировыми. Кроме того, большая часть объема производства реализуется российскими участниками таких рынков за рубеж. Это в значительной степени ставит внутренние рынки в зависимость от мировой конъюнктуры.

В сырьевом секторе России работают три вида компаний: крупные вертикально интегрированные нефтегазовые корпорации (ВИНК); малые и средние независимые нефтяные компании (ННК), а также нефтесервисные компании (ИСК). Наиболее конкурентоспособными на этом рынке являются крупнейшие вертикально интегрированные нефтегазовые корпорации страны. Однако их высокая конкурентоспособность в значительной степени является следствием высоких мировых цен на природные ресурсы.

При разработке организационно-экономических механизмов управления конкурентоспособностью предприятий необходимо учитывать различия в отраслевой конкурентной среде, обусловленные различными условиями функционирования, историей и этапом развития отрасли, ценовой ситуацией и ее изменениями и множеством других значимых факторов.

Сегодня для большинства российских предприятий, работающих в не сырьевом секторе остро стоят проблемы противостояния иностранным конкурентам на отечественном рынке. Более того, сохраняется негативная тенденция дальнейших потерь конкурентных позиций на перспективных высокотехнологичных рынках.

Как показывает опыт рыночных стран, в 1960—1970-х гг. в бизнесе преобладали длительные периоды стабильности и важнейшими факторами рыночного успеха были масштаб и доля рынка, в большинстве случаев они служили залогом рентабельности. Процветали крупные компании с большой долей рынка.

В 1980-е гг. масштаб и доля рыка были по-прежнему важны, но уже не давали таких гарантий успеха, как раньше. Конкурентоспособность на рынке требовала поставлять на рынок быстрее других новые продукты.

В 1990-е г. во многих развитых странах правила конкуренции в бизнесе существенно изменились. Конкуренция приобрела глобальный характер, расширился круг конкурентов и внутри национальной отрасли и за рубежом.

В XXI в. отчетливо проявляется многоуровневость конкуренции. Фактически сложились три уровня рынков. Первый, где конкурируют технологические лидеры и где в качестве объекта конкуренции выступают наукоемкие технологии. На втором уровне объектом конкуренции является продукция массового спроса. На третьем уровне объектом конкуренции служит природное и минеральное сырье, а также продукты первых технологических переделов.

На рис. 4.1 показаны конкурентные преимущества предприятий, работающих на рынках высоких технологий.

Практика современного мирового кризиса убеждает, что ориентация на экспорт сырья и продуктов первичной переработки не позволяет обеспечить устойчивую внутреннюю доходность, поскольку она в определяющей степени зависит от мировой конъюнктуры на сырьевых рынках. На рынках продукции массового спроса складываются условия для жесткой ценовой конкуренции, цены на стандартизированную продукцию снижаются, не давая их производителям возможности генерировать доходы и поддерживать высокий уровень конкурентоспособности. Благодаря прогрессу в области коммуникаций, высокой мобильности международного финансового капитала, возможностям международной миграции рабочей силы, в новой экономике происходит общее выравнива-

А

ДОХОД

Рис. 4.1. Многоуровневость конкуренции

ниє экономической значимости собственных и привлеченных источников научно-технических достижений для рынков продукции массового спроса. Иные условия существуют на рынках технологических лидеров, продукция которых надежно защищена патентами и позволяет их владельцам присваивать и капитализировать технологическую ренту. Обеспечение конкурентоспособности здесь требует непрерывного освоения прорывных новейших технологий, что позволяет быть вне зоны ценовой конкуренции и предполагает возможность окупаемости затрат, связанных с прорывными нововведениями.

Используя комплексный подход к оценке конкурентоспособности можно выявить специфические факторы, определяющие конкурентоспособность на каждом из трех уровней. Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятий, разбиты на группы по следующим признакам:

I — характеризуют структуру издержек производства;

II — отражают эффективность использования инвестиционного потенциала;

III — свидетельствуют об использовании научно-технологического потенциала;

IV — отражают технологический уровень производства;

V — инфраструктурные факторы.

На рис. 4.2 приведена классификация факторов.

Для предприятий, работающих на рынках высоких технологий и наукоемкой продукции, конкурентоспособность в первую очередь зависит от доли:

— нематериальных активов в структуре капитала предприятия;

Рис. 4.2. Классификация конкурентоспособности факторов

• — расходов на инновации в общем объеме инвестиций предприятия;
• — принципиально новых нововведений;
• — производств прогрессивных технологических укладов;
• — продукции с высокой степенью добавленной стоимости.

Для предприятий, работающих на рынках массовой стандартизированной продукции, конкурентоспособность определяется:

• — эффективностью использования всех видов ресурсов;
• — объемом и структурой издержек производства;
• — уровнем производительности труда;
• — объемом инвестиций в основной капитал;
• — долей импорта в накоплении основного капитала.

Для предприятий, работающих на рынках сырья и продукции первых технологических переделов, как уже отмечалось, конкурентоспособность во многом определяется сложившейся конъюнктурой на мировых рынках. По оценкам специалистов Института народно-хозяйственного прогнозирования РАН, по основному экспортному ресурсу — нефти — конкурентоспособность российских предприятий на мировом рынке заметно ухудшается под влиянием резкого сокращения добычи нефти, начавшегося еще с 2005 г.,

неэффективной ее переработки и неблагоприятной ценовой конъюнктуры[1].

Первые четыре группы факторов характеризуют производственные возможности достижения и поддержания конкурентоспособности. Пятая группа факторов включает финансовые рынки, маркетинговую деятельность и прочую инфраструктуру.

Все перечисленное свидетельствует об усложнении и усилении конкуренции и требует более эффективных подходов к управлению конкурентоспособностью.

Данные конкурентного анализа должны быть положены в основу программы по повышению конкурентоспособности фирмы как за счет использования опыта фирм-конкурентов, так и за счет разработки собственных оригинальных решений в областях, где имеется отставание от конкурирующих организаций.

В зависимости от конкретных целей в стремлении «обойти конкурента» можно использовать различные приемы, среди которых можно назвать следующие:

• • добиваться любых, даже незначительных новшеств, улучшений в продукте при наличии равного положения с конкурентами;
• • провести резкое, но кратковременное или региональное снижение цен на весь ассортимент продуктов, представив (если есть такая возможность) на рынке изделие, которое очень востребовано покупателями. Одновременно о снижении цены должны быть информированы как можно больше потребителей, даже те из них, кто не сможет купить продукты по чисто техническим соображениям. Все это укрепит имидж фирмы;
• • тщательно хранить коммерческую тайну и никоим образом не афишировать свои успехи (хорошее финансовое положение) и планы на будущее;
• • ни в коем случае не пренебрегать переманиванием у конкурентов высококвалифицированных кадров;
• • уметь определять, быстро и эффективно использовать в конкуренции свои преимущества, включая любую возможность чем-то выгодно выделиться среди конкурентов на одном и том же рынке, обеспечить потребителям уникальный вид услуги и всемерно подчеркивать высокую квалификацию своих работников;
• • помнить, что в условиях конкуренции темпы роста объемов продаж — самый важный показатель, главный критерий эффективности хозяйственной деятельности. Если динамика объемов продаж у вас хуже, чем у конкурентов, и это происходит в течение продолжительного времени — у вас есть все шансы «вылететь» из бизнеса;
• • постоянно искать пути усовершенствования всех элементов производства и управления (качество продукции, технологии, приобретение более качественного сырья, материалов, комплектующих, надежность систем управления и т.д.), стремиться на каждом участке производства или управления постоянно делать хотя бы незначительные улучшения, стать хотя бы чуточку лучше, чем раньше;
• • помнить, что формула конкурентоспособности — это качество плюс цена плюс обслуживание;
• • сокращать сроки обслуживания, доставки продукта, превращения в коммерчески успешные изделия достижений науки и техники.

Очевидно, что в основе повышения конкурентоспособности всегда будут лежать инновации. Существует три принципиальных подхода внедрения инноваций для преодоления слабостей в конкурентной борьбе:

• 1) полностью скопировать то, что сделал успешный конкурент;
• 2) разработать собственную инновацию, позволяющую догнать или обойти конкурента;
• 3) скомбинировать собственные разработки с удачным опытом конкурента.

С экономической точки зрения варианты преодоления конкурентного отставания могут быть следующими:

• • покупка необходимого технического решения у непрямого конкурента (приобретение лицензии);
• • вложение средств в собственные разработки;
• • комбинирование вложения средств в собственные разработки с покупкой лицензий у косвенных конкурентов;
• • вложение средств в промышленный шпионаж и собственные НИОКР (обход патентов прямых конкурентов). В табл. 8.2 в системном виде приведены варианты преодоления конкурентных слабостей на базе инноваций.

Копирование положительного опыта конкурентов имеет преимущество меньших рисков. Копируется то, что уже дало положительный результат. Достаточно часто копирование уже применяемого стоит значительно меньших вложений. Однако простое копирование не дает конкурентного преимущества. Также за период копирования конкурент может создать что-то новое.

Варианты преодоления конкурентных слабостей на базе инноваций

Таблица 8.2

На практике выбор варианта преодоления конкурентного отставания требует тщательного экономического анализа, включающего в себя:

• • составление программы действий для каждого варианта;
• • оценку затрат по каждому варианту;
• • оценку имеющегося потенциала для реализации каждого варианта;
• • прогнозирование возможных результатов для каждого варианта;
• • расчет экономической эффективности и выбор предпочтительного варианта.

Должна быть намечена очередность преодоления конкурентных слабостей, так как ущерб, наносимый конкурентными слабостями, может существенно различаться, а средств на одновременное исправление ситуации обычно не хватает. Важно наметить приоритеты.

Выбор варианта повышения конкурентоспособности должна осуществлять группа перспективного развития компании в тесном контакте с высшим руководством фирмы.