Бизнес план для оздоровления производства
В предпринимательской деятельности иногда наступает момент так называемой «усталости» бизнеса. Фирма находится в периоде застоя или убытков и ну никак не хочет двигаться дальше – к новым прибылям и горизонтам. Самое время здесь задуматься о финансовом оздоровлении предприятия.
На сегодняшний день наиболее остро стоит проблема возникновения финансовой неустойчивости предприятий основными причинами, которой являются:
– Не выгодное и неустойчивое положение предприятия на торговом рынке;
– производство, выпуск, продажу дорогой, не пользующейся спросом продукции;
– высокая степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;
– наличие неплатежеспособности дебиторов;
– не эффективность хозяйственных и финансовых операций и т.п.
Выходом из кризисного состояния предприятия может быть разработка мероприятий, в частности бизнес-плана финансового оздоровления предприятия.
Бизнес-план финансового оздоровления направлен на восстановление платежеспособности и поддержание эффективной деятельности с учетом предоставления государственной финансовой поддержки для проведения санационных мероприятий.
С чего начать?
Самое важно в бизнес-плане финансового оздоровления – это, бесспорно, анализ. Именно по результатам финансового анализа составляется бизнес-план финансового оздоровления предприятия. Он должен включать описание наиболее полного набора мер по финансовому оздоровлению и обоснование наиболее эффективного варианта.
Меры финансового оздоровления
Начать лучше всего с анализа материальных активов. С целью выявления возможностей их дальнейшего использования. По каждому элементу основных средств, фондов, незавершенному капитальному строительству, материалам и иным запасам необходимо принять одно из следующих решений:
– оставить в производстве в неизменном виде;
– отремонтировать, модернизировать для собственного использования;
– сдать в аренду;
– продать;
– обменять;
– утилизировать.
В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и наличие непроизводственных основных фондов. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить зародышем новых видов деятельности.
Далее, анализ нематериальных активов может стать базой формирования новой номенклатуры и/или источником ресурсов при их реализации. Возможно, имеющиеся нематериальные активы можно использовать иным образом, отличным от текущего. В бизнес-плане финансового оздоровления обычно уделяют очень малое внимание этим активам. Мы же с вами постараемся не делать этого.
Так же необходимо проанализировать виды продукции, выпускаемые на предприятии с целью принятия решения об увеличении производства, сохранении объемов, модернизации или же вообще свертывании производства. Анализ выпускаемой продукции проводится с целью установить спрос на разные виды продукции и выпускать самые востребованные, а производство ненужных свернуть с целью экономии.
Анализ финансовых активов (долгосрочных и краткосрочных) в бизнес-плане финансового оздоровления должен дать ответ на вопрос: что более выгодно с точки зрения доходов предприятия — сохранение или продажа? Дочерние фирмы предприятия-банкрота могут стать основой возрождения материнской фирмы за счет своих ресурсов.
Анализ товаропроводящей сети. Посреднические структуры могут служить источником полезной информации и дополнительного финансирования для предприятия-банкрота.
Реорганизация предприятия — изменение производственной структуры и структуры управления предприятием — может стать главным условием финансовой стабильности. Анализ дебиторов и кредиторов, источников целевого финансирования. Постоянные поставщики и покупатели, банки и различные федеральные ведомства входят технологическую цепочку и стремятся к стабильности производственной системы в целом, могут оказать консультационную и финансовую помощь.
Квалификация кадров, прежде всего менеджеров высшего и среднего уровня, требует своего повышения. Это связано, прежде всего, с отсутствием переподготовки экономистов и финансистов, с уходом многих квалифицированных специалистов в торговлю, банки, сферу управления и иные структуры. К разработке путей выхода из кризиса следует привлечь как можно больше специалистов.
Формирование разумной маркетинговой политики, которая должна включать ассортиментную политику, обновление номенклатуры, ассортимента, оптимальную ценовую политику, политику продвижения товара и стимулирования сбыта. Маркетинговая политика обычно более излагается в маркетинговой части бизнес-плана.
Система управления предприятием, система учета и контроля, внутренние хозяйственные отношения, методы и формы принятия управленческих решений. В ряду первоочередных мер принято централизовать управленческие функции на предприятии, установить жесткую систему контроля затрат.
Антикризисные инвестиционные проекты
Наиболее результативным способом финансового оздоровления, применяемым в совокупности с обозначенными выше, служит реализация антикризисных инвестиционных проектов и программ. Формирование портфеля инвестиционных проектов основывается на следующих принципах:
– инвестиционные проекты направлены на развитие производства товаров, обоснованных маркетинговой стратегией;
– условия предоставления инвестиционных ресурсов соответствуют платежеспособности санируемого предприятия;
– риск инвестиционных проектов относительно низок;
– финансовая состоятельность и экономическая эффективность
– инвестиционных проектов подтверждены тщательной проработкой бизнес-планов;
– денежные потоки по инвестиционным проектам согласованы с результатами других антикризисных мер.
При выборе проектов наряду с оценкой окупаемости в расчет принимается ряд условий, обеспечивающих надежность реализации бизнес-плана, его социальную правомерность, экологическую чистоту и вероятные приоритеты предприятия, его инвесторов, региональных и федеральных органов власти.
Порядок согласования бизнес-плана финансового оздоровления предприятия
Приложение 3 к распоряжению Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) от 5 декабря 1994 г. N 98-р
Бизнес-план финансового оздоровления, разработанный предприятием в соответствии с Типовой формой бизнес-плана финансового оздоровления и Методическими рекомендациями по составлению бизнес-планов финансового оздоровления направляется предприятием для согласования соответствующему органу исполнительной власти субъекта Российской Федерации, соответствующему федеральному органу исполнительной власти, на который возложена координация и регулирование деятельности в данной отрасли (сфере управления), Государственному комитету Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке новых экономических структур и Министерству финансов Российской Федерации. Согласование, проводимое на данном этапе, должно включать удовлетворение требований, предъявляемых каждой из вышеперечисленных организаций соответственно и затрагивающих совместные интересы данных организаций и предприятия.
Срок рассмотрения плана финансового оздоровления каждым из органов, осуществляющих его согласование на данном этапе, не должен превышать 30 календарных дней со дня его получения. Согласование оформляется соответствующим грифом. Гриф согласования располагается на лицевой стороне документа и включает в себя слово “СОГЛАСОВАНО”, наименование должности лица, с которым согласовывается документ (включая наименование организации), личную подпись, расшифровку подписи и дату согласования. На следующем этапе бизнес-план финансового оздоровления предприятия представляется для согласования в Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) (далее – Федеральное управление). Согласованный Федеральным управлением бизнес-план финансового оздоровления направляется для согласования в Министерство экономики Российской Федерации. В случае, если в течение 20 календарных дней со дня получения Министерство экономики Российской Федерации не направит в Федеральное управление мотивированное заключение о нецелесообразности предоставления государственной финансовой поддержки, данный план признается согласованным. В случае необходимости внесения изменений в план финансового оздоровления (бизнес-план), документ возвращается предприятию для его доработки на предлагаемый утверждающим органом период времени с возвратом его в данную инстанцию.
На следующем этапе Федеральное управление по делам о несостоятельности (банкротстве) рассматривает и утверждает план финансового оздоровления (бизнес-план). Утверждение оформляется соответствующим грифом. Гриф располагается на лицевой стороне документа и включает в себя слово “УТВЕРЖДЕНО”, наименование должности лица, которым утверждается документ, личную подпись, расшифровку подписи и дату согласования.
Мы очень надеемся, что вам поможет наша статья о мерах финансового оздоровления предприятия. Успехов в бизнесе!
Источник: bi-plan.ru
Источник
Учебники по экономике
6.4. Бизнес-план финансового оздоровления
При антикризисном управлении бизнес-план называется планом финансового оздоровления предприятия. В данном случае он направлен на восстановление платежеспособности и поддержание эффективной деятельности предприятия.
План финансового оздоровления предприятия базируется на выбранной стратегии. Его задача — определить основные направления работ и общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такой бизнес-план служит ориентиром при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий — основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т. д.
На предприятиях, где введена процедура банкротства — внешнее управление — его называют планом внешнего управления.
Бизнес-план даёт доступ к инвестиционному процессу. Поэтому независимо от названия его потребуют в любом финансовом учреждении.
В зависимости от назначения бизнес-плана он может разрабатываться в следующих модификациях:
– по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения и т. п.);
– по предприятию, в том числе:
— новому или действующему;
— всему предприятию или производственному подразделению;
— развития или финансового оздоровления.
Для неплатежеспособных предприятий бизнес-план финансового оздоровления должен составляться в обязательном порядке.
Его разработка может оказаться полезной для российских предприятий, большинство из которых испытывают значительные трудности.
Предприятия, имеющие реальные убытки, должны также составлять краткосрочный план чрезвычайных мероприятий.
Бизнес-план финансового оздоровления включает определение путей решения проблемы накопившейся задолженности и дальнейшего развития предприятия. Бизнес-планы могут существенно различаться в зависимости от финансового состояния предприятия-должника.
Исходя из сложившейся ситуации бизнес-план может предусматривать:
1. Реструктуризацию (рассрочку, отсрочку, списание и т. д.) накопленной задолженности. Предприятие при этом получает возможность нормально функционировать. Этот подход применяется в том случае, если задолженность воз никла в связи с отдельными ошибочными решениями руководства предприятия или некоторыми негативными всплесками внешней среды, вероятность повторения которых оценивается как незначительная.
2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование). В самой крайней форме это полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и т. п., то есть полная замена всех элементов предпринимательства. Этот вариант, скорее всего, предполагает продажу предприятия новым собственникам.
План финансового оздоровления предприятия служит для:
1) выработки программы выживания и развития предприятия;
2) составления плана проведения реорганизационных процедур;
3) организации управления предприятием в условиях кризиса или перед его наступлением;
4) обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию финансовой поддержки.
Бизнес-план финансового оздоровления предприятия должен быть прежде всего ориентирован на нововведения (инновации).
Порядок разработки плана финансового оздоровления
Типовая форма плана финансового оздоровления (бизнес-плана) предусматривает следующие разделы:
1. Общая характеристика предприятия.
2. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.
3. Анализ финансового состояния предприятия.
4. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.
5. Рынок и конкуренция.
6. Деятельность в сфере маркетинга.
7. План производства.
8. Финансовый план.
Разработка первых трёх разделов плана производится в обычном порядке. Остальные разделы имеют особенности, что и обусловливает их более детальное рассмотрение.
Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности
При разработке чрезвычайных мероприятий необходимо, прежде всего, подвергнуть тщательному анализу активы и систему управления предприятием, в частности:
1. Основные фонды предприятия. Их необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.
2. Материальные запасы и запасы готовой продукции. Предварительный анализ этих элементов активов поможет выявить ликвидные материальные запасы. Они могут послужить источником средств для расчёта с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.
3. Кадры предприятия. Анализ кадрового состава рекомендуется проводить с первых дней работы по оздоровлению предприятия. Особое внимание рекомендуется обращать на состав высших управляющих, квалифицированных инженерно-технических работников и рабочих.
4. Долгосрочные и краткосрочные вложения предприятия. При наличии значительных средств во вложениях такого рода их анализ может стать главным в работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия могут быть источником дополнительного финансирования, квалифицированной поддержки.
5. Дебиторы и кредиторы должника. Дебиторы и кредиторы это, как правило, постоянные поставщики и покупатели. Они входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определённых условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке неплатежеспособного предприятия.
6. Сеть товародвижения предприятия- должника. Посреднические структуры, обеспечивающие снабжение предприятия сырьём, материалами, комплектующими изделиями и сбыт его готовой продукции, могут служить источником дополнительного финансирования для должника. Их предложения и пожелания также должны быть приняты в расчёт при подготовке планов оздоровления.
7. Система управления предприятием. Анализ организационной структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов принятия управленческих решений, как правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием.
В числе чрезвычайных мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия, как показывает опыт, чаще всего используются следующие:
1) продажа активов, филиалов, незавершенного строительства и т. п.;
2) смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности);
3) изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления;
4) оптимизация дебиторской задолженности;
5) установление жёсткого контроля затрат;
6) психологическая переориентация и переподготовка персонала;
7) сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств);
8) усиленный маркетинг (до разработки стратегии маркетинговые службы могут разобраться с возможностями продажи части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на продукцию предприятия);
9) реструктуризация задолженности;
10) сжатие или ликвидация обанкротившегося производства;
11) частичное или полное перепрофилирование предприятия.
Перечисленные меры, как показывает статистика банкротства в развитых странах, являются наиболее часто применяемыми. Однако возможны, конечно, и какие-либо иные действия. В частности, в этом разделе должны также предусматриваться меры по реализации стратегических целей и указаний.
В разделе «Рынок и конкуренция»:
1) излагаются сведения об отрасли, в которой работает данное предприятие;
2) даётся характеристика основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие;
3) приводятся сведения о хозяйствующих субъектах, участвующих на том же рынке, что и данное предприятие; проводится анализ вышеназванных сведений, делается вывод о типе рынка данной продукции;
4) помещается информация о законодательных ограничениях по проникновению на рынок (необходимость наличия лицензии, таможенные затраты, государственное регулирование ценообразования и т. п.).
В разделе «Деятельность в сфере маркетинга»:
1) описывается стратегия маркетинга, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке;
2) разрабатывается система маркетинговых коммуникаций, то есть комплекс мер по воздействию предприятия на покупателя, которая включает в себя рекламу, стимулирование сбыта, прямой маркетинг и другие решения, принимаемые службой маркетинга;
3) даётся анализ каналов сбыта, а также приводится объём сбыта продукции по каждому из них;
4) приводится подробное описание продукта, его жизненного цикла, а также плана по созданию и внедрению нового продукта.
В разделе «План производства»:
1) рассчитывается производственная программа в разрезе выпускаемой номенклатуры изделий и услуг;
2) определяется прирост объемов продукции путём сравнения программных показателей с объёмом потребности рынка соответствующего вида продукции;
3) определяется необходимый размер производственных мощностей предприятия и их увеличения за счёт технического перевооружения, реконструкции, строительства новых объектов и т. п.;
4) выбирается один из нескольких вариантов;
5) производится расчёт потребностей в материальных ресурсах и производственных запасах;
6) рассчитываются потребность в работниках и необходимый фонд заработной платы;
7) составляется смета расходов и производится калькуляция себестоимости продукции;
8) рассчитывается потребность в инвестициях.
Раздел «Финансовый план» составляется в следующей последовательности:
1) исходя из объёма продаж, цен и себестоимости продукции осуществляется прогноз финансовых результатов;
2) определяется потребность в дополнительных инвестициях;
3) определяются источники финансирования и срок окупаемости проекта;
4) составляется график погашения кредиторской задолженности;
5) составляется агрегированный прогнозный баланс;
6) рассчитываются коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами (на основе агрегированного прогнозного баланса).
Утвержденный в установленном порядке план финансового оздоровления предприятия оформляется в виде единого документа и приложений.
План финансового оздоровления предприятия для внутреннего пользования может быть более открытым в описании ожидаемых трудностей и способов их преодоления. План финансового оздоровления для повсеместного ознакомления может быть более закрытым.
Источник