Бизнес план для неплатежеспособного предприятия
Бизнес-планирование приобретает особый смысл в случаях, когда рассматриваются вопросы о судьбе неплатежеспособных предприятий.
С появлением Федерального закона от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» арбитражным управляющим предписывается подготавливать и утверждать в суде документы, содержащие признаки бизнес-плана.
Отдельные предприятия уже прошли некоторые процедуры, предусмотренные предыдущим Законом о банкротстве, арбитражные дела по ним прекращены, однако, восстановив платежеспособность, эти предприятия продолжают нести бремя огромных долгов. Кредиторы хотят понять, как в дальнейшем должник собирается строить стратегию своего развития. И в этом случае роль грамотно составленного бизнес-плана неоценима.
Законом предусмотрены случаи, когда требуется разработка бизнес-планов или антикризисных программ.
1. Этап предупреждения банкротства. Статьей 26 Закона предусмотрено, что учредители или собственник имущества предприятия обязаны принимать меры по предупреждению банкротства. Еще до подачи в арбитражный суд заявления о признании должника банкротом должен быть реализован комплекс решений, направленных на его финансовое оздоровление. Такие меры могут быть приняты кредиторами или иными лицами на основании соглашения с должником. Определение состава этих мер, сроков их принятия, а также сопутствующих решений является предметом бизнес-планирования на досудебной стадии.
2. Этап наблюдения. Согласно ст. 61 Закона временный управляющий обязан провести анализ финансового состояния предприятия и представить в арбитражный суд отчет о своей деятельности, сведения о финансовом состоянии должника и предложения о возможности (или невозможности) восстановить его платежеспособность.
3. Этап внешнего управления. В обязанности внешнего управляющего входит разработка плана внешнего управления. В Законе четко прописаны сроки подготовки, рассмотрения и утверждения плана. Утверждение этого документа имеет самые серьезные правовые последствия для деятельности управляющего. Утвержденный план строго регламентирует разграничение прав и ответственности собственника предприятия-должника, его кредиторов, внешнего управляющего, сторонних организаций.
4. Ситуация, при которой арбитражный процесс в отношении предприятия-должника завершен в силу восстановления его платежеспособности или достижения мирового соглашения с кредиторами, однако долги не погашены в установленный Законом срок (6 месяцев). В данном случае кредиторы предлагают должнику подготовить развернутый бизнес-план по погашению кредиторской задолженности в приемлемые сроки.
Меры по финансовому оздоровлению должника на стадии предупреждения банкротства не должны сильно отличаться от решений, принимаемых руководителем в ходе текущей хозяйственной деятельности: реорганизации предприятия, продажи с согласия собственника части имущества для погашения задолженности, перепрофилирования, свертывания нерентабельных производств, изменения системы управления предприятием, приведения численности работающих в соответствие с реальной производственной программой, реструктуризации долгов, поиска новых видов деятельности и рынков сбыта, получения финансовой поддержки, привлечения инвестиций и т.п.
Для финансового оздоровления должника на стадии предупреждения банкротства можно с некоторыми уточнениями использовать раннюю методику ФСФО России (от 5 декабря 1994 г.). Она включает следующие разделы:
1) общую характеристику предприятия;
2) сведения по плану финансового оздоровления;
3) анализ финансового состояния предприятия;
4) мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности;
5) сведения о рынке и конкуренции;
6) деятельность в сфере маркетинга предприятия;
7) производственный план;
8) прогноз финансовых результатов.
В общей характеристике предприятия приводятся: полное и сокращенное названия предприятия; дата его регистрации; наименование органа, зарегистрировавшего предприятие; почтовый и юридический адреса; коды по различным классификаторам; организационно-правовая форма; форма собственности; банковские реквизиты; перечень дочерних компаний; список основных менеджеров с краткой характеристикой каждого; результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия за последние 1—2 года; текущие финансовые обязательства и состояние кредиторской задолженности.
В состав сведений по плану финансового оздоровления включаются:
? сроки реализации плана;
? общая сумма средств, необходимых предприятию; требующаяся государственная помощь;
? финансовый результат от реализации плана (погашение просроченной задолженности, восстановление платежеспособности и т.п.);
? наименование и реквизиты агента правительства, через которого предполагается осуществлять государственную финансовую поддержку предприятия.
Анализ финансового состояния предприятия предусматривает подробную характеристику учетной политики, применяемой предприятием, а также сводную таблицу финансовых показателей предприятия (коэффициенты ликвидности, устойчивости, деловой активности, прибыльности).
Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предусматривают:
? инвентаризацию имущества;
? сокращение дебиторской задолженности;
? снижение издержек производства;
? продажу дочерних фирм и долей в уставных капиталах других предприятий;
? продажу незавершенного строительства;
? оптимизацию численности персонала;
? продажу излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий;
? реструктуризацию задолженности путем преобразования краткосрочных ссуд в долгосрочные или ипотеки;
? внедрение прогрессивных технологий, автоматизацию, механизацию производства;
? совершенствование организации труда;
? проведение капитального ремонта, модернизацию основных фондов, замену устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов;
? акционирование;
? привлечение капитала; .
? выделение центров прибыли.
Сведения о рынке и конкуренции содержат:
? характеристику отрасли, к которой относится да иное предприятие;
? емкость, размер рынков, на которых работает предприятие, ценовую политику;
? сведения о других хозяйствующих субъектах, оперирующих на рынке;
? систему ценообразования на продукцию предприятия;
? законодательные ограничения, накладываемые на деятельность предприятия.
Деятельность в сфере маркетинга предприятия включает описание:
? продукции предприятия;
? стратегии его проникновения на рынок;
? стратегии роста;
? каналов распространения продукции;
? коммуникаций.
Производственный план предусматривает разработку программы с использованием имеющихся производственных мощностей с учетом выпускаемой номенклатуры изделий и услуг, а также объема продукции, который способен поглотить соответствующий сегмент рынка.
Исходя из потребностей рынка определяется необходимый производственный потенциал как в области специализации предприятия, так и в новых высокодоходных сферах деятельности.
Прогноз финансовых результатов учитывает характеристики и условия реализации бизнес-проекта:
? налоговую среду;
? изменение курса валют;
? инфляционную характеристику среды;
? сроки реализации проекта.
Планирование, анализ и контроль бизнес-проекта ведутся по трем документам:
1) отчету о прибылях и убытках;
2) балансу;
3) плану денежных потоков.
Уточняя содержание плана для предупреждения банкротства, следует отметить, что расчеты прогнозных финансовых результатов целесообразно проводить с целью выявления масштабов будущих денежных потоков, способных обеспечить эффективную хозяйственную деятельность предприятия и погашение кредиторской задолженности. Оценки коэффициентов текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами могут служить лишь справочным материалом.
Временный управляющий призван обеспечить арбитражный суд информацией для принятия одного из решений:
1) введение внешнего управления;
2) открытие конкурсного производства;
3) предоставление должнику возможности самостоятельно восстановить свою платежеспособность.
Применение известных методик анализа финансового состояния предприятий все же не позволяет получить полной информации для принятия таких решений.
Кроме того, целесообразно проведение ревизии, предусматривающей: оценку достаточности и достоверности основных правоустанавливающих документов предприятия; сплошную инвентаризацию имущества, расчетов и обязательств; аудиторскую проверку правильности отражения результатов хозяйственной деятельности в учете; анализ договорных отношений с поставщиками и потребителями; анализ внутреннего документооборота; анализ взаимоотношений с дочерними предприятиями; оценку структуры и объемов доходов и расходов; исследование перспектив рынка.
Только в результате этой работы может быть получена полная информация для обоснованного ответа на вопрос, есть ли перспектива у предприятия или его нужно ликвидировать.
Конструктивная часть отчета временного управляющего должна включать ряд следующих позиций:
? оценку результатов анализа финансового состояния и причин неплатежеспособности;
? оценку результатов ревизии финансово-хозяйственной деятельности и определение размеров достаточности принадлежащего должнику имущества для покрытия судебных расходов и выплаты вознаграждения арбитражным управляющим;
? концептуальные меры по восстановлению платежеспособности и оценку сроков их реализации.
Одной из главных проблем неплатежеспособности предприятий является недостаточность денежных средств, приводящая к возникновению просроченной кредиторской задолженности.
Проблема неплатежей требует включения в бизнес-план дополнительных разделов:
1) обеспечения достаточности денежных средств;
2) экономии текущих затрат предприятия;
3) реструктуризации кредиторском задолженности.
Наиболее интересным документом является план внешнего управления, который должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки достижения этой цели.
Конечная цель деятельности внешнего управляющего — восстановление платежеспособности предприятии. Должник к концу периода внешнего управления обязан удовлетворить требования кредиторов и исполнить обязанности по уплате обязательных платежей в течение трех месяцев. При этом предприятие может вести расчеты но текущим платежам, поскольку на них мораторий не распространяется.
По истечении периода внешнего управления должнику даются шесть месяцев для погашения кредиторской задолженности с пенями, штрафами и процентами.
Таким образом, перед внешним управляющим стоят две задачи:
1) организовать деятельность предприятия так, чтобы рассчитываться с кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами в процессе текущей деятельности;
2) накопить (мобилизовать, привлечь) средства, чтобы в течение шести месяцев предприятие могло рассчитаться с кредиторской задолженностью.
Необходимость решения этих задач диктует примерное содержание плана внешнего управления:
1) резюме (краткое содержание основных идей плана);
2) общие данные о предприятии (развернутая характеристика, способная дать кредиторам представление о его потенциальных возможностях);
3) оценка причин неплатежеспособности;
4) оценка состояния рынка;
5) оценка текущей ситуации и способов повышения эффективности работы предприятия;
6) комплекс мер по восстановлению платежеспособности;
7) организационный план;
8) финансовый план, экономические расчеты и графики погашения кредиторской задолженности;
9) календарный план выполнения работ.
Бизнес-планирование на этапе, следующем за арбитражным производством, требуется в основном для крупных предприятий, имеющих высокую социальную или технологическую значимость. Законом предусмотрено: не смог расплатиться с кредиторами после периода внешнего управления — переходи в стадию конкурсного производства. Однако местные власти и крупнейшие кредиторы (в основном естественные монополии) пытаются найти нетрадиционные способы вывода таких должников из кризиса: оказывают им содействие, создают дополнительные условия и идут на необычные решения.
В связи с этим антикризисные программы, создаваемые для таких предприятий-должников, должны состоять из хорошо проработанных разделов, в которых обобщается информация о процедурах конвертации долгов в акции с их последующей передачей кредиторам; получении инвестиционных налоговых кредитов; залоговых операциях; продаже недвижимости; кредитовании под гарантию местной администрации, другие данные
Вперед >
Содержание
Источник
Бизнес-план — основной сводный документ финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства. При составлении бизнес-плана предприятие должно найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит его положение на рынке.
Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия: обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильности на рынках сбыта и рентабельности.
Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, — убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора (им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо) и составляется бизнес- план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.
Таким образом, основное назначение бизнес-плана — это:
- • обоснование стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;
- • определение рыночных перспектив предприятия (объемы продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей и, следовательно, получение ожидаемых финансовых результатов);
- • определение источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.
В случае невозможности продолжения производства бизнес- план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы на себя риск вывода предприятия из состояния несостоятельности.
Основные задачи бизнес-плана:
- • сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия;
- • определить конкретные направления деятельности предприятия;
- • спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;
- • определить состав и показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям;
- • оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
- • разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы конкурентных преимуществах продукции предприятия;
- • разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;
- • провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;
- • определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности предприятия.
Бизнес-план финансового оздоровления предприятия носит
комплексный и унифицированный характер и состоит из следующих разделов:
- 1) общая характеристика предприятия;
- 2) краткие сведения плана финансового оздоровления;
- 3) анализ финансового состояния предприятия (п. 3.2);
- 4) мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержки эффективной хозяйственной деятельности (п. 2.4);
- 5) рынок и конкуренция;
- 6) деятельность предприятия в сфере маркетинга;
- 7) план производства;
- 8) финансовый план.
Наиболее важным разделом бизнес-плана является финансовый план, включающий в себя прогноз финансовых результатов деятельности предприятия, а также формирование источников финансирования потребностей в дополнительных инвестициях, размер которых определен в разделе 7. Выделение инвестиций требует проведения оценки интегральных показателей и экономической эффективности проекта финансового раздела бизнес-плана и построение точки безубыточности (порог рентабельности). Данный показатель отражает размер получаемой предприятием прибыли, при котором оно не несет убытков, но и не получает прибыли.
После разработки предприятием бизнес-плана он в течение месяца подлежит согласованию с соответствующим федеральным органом исполнительной власти субъекта Федерации, а также с Министерством финансов и Министерством промышленности и торговли РФ. В случае отсутствия возражений в течение 20 календарных дней после его рассмотрения последней инстанцией бизнес-план рассматривается и утверждается Федеральной службой по финансовому оздоровлению и банкротству РФ.
Источник
Бизнес-план основной сводный документ финансового оздоровления, в котором анализируются процессы изменения организации, показывается, каким образом руководство организации намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства. При составлении бизнес-плана организация должна найти наиболее сильные и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит ее положение на рынке.
Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу организации. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.
Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора (им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо) и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.
Таким образом, основное назначение бизнес-плана:
- · обоснование стратегии вывода организации из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;
- · определение рыночных перспектив организации (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, ожидаемых финансовых результатов);
- · определение источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.
В случае невозможности продолжения производства, бизнес-план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода организации из состояния банкротства.
Основные задачи бизнес-плана:
- · сформулировать долговременные и краткосрочные цели организации;
- · определить конкретные направления деятельности организации;
- · спланировать хозяйственную деятельность организации на ближайший и отдаленный периоды, в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;
- · выбрать состав и определить показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям;
- · оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
- · разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики организации для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы о конкурентных преимуществах продукции организации;
- · разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;
- · провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;
- · определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности компании.
Бизнес-план финансового оздоровления организации, форма и методика разработки которого установлены распоряжением ФСФО в 2001 г., носит комплексный и унифицированный характер и включает в свой состав несколько разделов:
- 1) общая характеристика организации;
- 2) краткие сведения плана финансового оздоровления;
- 3) анализ финансового состояния организации;
- 4) мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержки эффективной хозяйственной деятельности;
- 5) рынок и конкуренция;
- 6) деятельность организации в сфере маркетинга;
- 7) план производства;
- 8) финансовый план.
Наиболее важным разделом бизнес-плана является финансовый план, включающий прогноз финансовых результатов деятельности организации, а также формирование источников финансирования потребностей в дополнительных инвестициях. Выделение инвестиций требует оценки интегральных показателей и экономической эффективности проекта финансового раздела бизнес-плана и построения точки безубыточности (порог рентабельности). Данный показатель отражает размер получаемой компанией прибыли, при котором она не несет убытков, но и не получает прибыли.
После разработки, бизнес-плана в течение месяца должен быть согласован с соответствующим федеральным органом исполнительной власти субъекта Федерации, а также с Министерством финансов РФ и Министерством промышленности и торговли РФ. В случае отсутствия возражений в течение 20 календарных дней, после рассмотрения в последней инстанции, план финансового оздоровления (бизнес-план) рассматривается и утверждается ФСФО РФ.
Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния и наметить способы его преодоления.
Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает также определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности.
Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворять требования кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения.
Зарубежная и отечественная практика указывает на существование двух методов определения факта неплатежеспособности предприятия:
- 1) анализ деятельности предприятия, исходя из менеджмента организации, при котором должны быть выполнены этапы специальной технологии, выявляющие наличие финансовых показателей, указывающих на неплатежеспособность;
- 2) предварительная оценка структуры баланса с целью проведения анализа финансового состояния предприятия и обоснования управленческого решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным.
Технология первого метода это проведение семинара (одна из форм управленческого консультирования), представляющего собой интенсивную пяти-шестидневную коллективную работу по 12-14 ч в день с участием руководства.
Семинар предусматривает:
- 1) определение целей развития и критериев их достижения;
- 2) анализ сильных и слабых сторон предприятия;
- 3) общая диагностика состояния и тенденций;
- 4) анализ финансового состояния;
- 5) анализ проблем и выделение из них ключевых;
- 6) формирование путей и проектов решения проблемы (с использованием технологии мозгового штурма);
- 7) оценку инновационного потенциала;
- 8) определение приоритетных направлений деятельности;
- 9) прогноз, анализ и оценку вариантов развития предприятия;
- 10) разработку программы развития;
- 11) оценку источников ресурсов;
- 12) распределение ресурсов;
- 13) определение первоочередных проектов;
- 14) формирование команд;
- 15) проработку и защиту первоочередных проектов;
- 16) выбор и фиксацию стратегии и программы развития;
- 17) определение первоочередных организационных шагов.
Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то давно не пересматривались, или их достижение неконтролируемо. Поэтому работу необходимо начать с предварительного обсуждения вопросов «чего мы хотим?» и «какова текущая обстановка»?
Формулировка целей это сложный процесс, реализуемый в несколько этапов. Установление предварительных целей проводится в форме активного диалога ведущего консультанта с руководителями в аудитории, с фиксацией вариантов формулировок на плакате, с их последующим обсуждением и уточнением.
Консультанты предварительно проверяют, а затем докладывают руководству фирмы наличие оценок финансовых критериев банкротства предприятия (коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и восстановления (утраты) платежеспособности).
Для описания текущей обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей, необходимо использовать классические методы:
- · анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);
- · оценка рынка;
- · оценка производственных возможностей;
- · оценка человеческих ресурсов;
- · оценка материальных ресурсов;
- · оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.
- · SWOT-анализпроводится тремя путями:
- 1) если время ограничено, то делается экспресс-опрос всех участников, затем происходят обработка результатов и их обсуждение с целью дополнения и уточнения;
- 2) если время составляет 3-4 ч, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающей примерно в течение часа над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, а остальные активно дополняют и корректируют предложения;
- 3) если время составляет 2-3 дня, консультанты, после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации, формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (предварительно раздав текст участникам).
Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей. Из всего перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть ключевых, их называют стратегически важными проблемами, а соответствующие их решению изменения основными направлениями или стратегией развития. Именно эти направления и проблемы должны находиться в поле зрения руководства среднего звена.
Второй метод определения факта неплатежеспособности предприятия связан с анализом и оценкой структуры его баланса на основе бухгалтерской отчетности. Основными источниками анализа являются форма № 1 «Бухгалтерский баланс предприятия» и форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках».
С точки зрения менеджмента, возможное наступление банкротства является кризисным состоянием предприятия. Это значит, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособности предприятия соответствует неудовлетворительная структура его баланса.
Официальная процедура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает определение четырех коэффициентов:
- · коэффициента текущей ликвидности КТЛ;
- · коэффициента обеспеченности собственными средствами КОСС;
- · коэффициента восстановления платежеспособности предприятия КВП;
- · коэффициента утраты платежеспособности предприятия КУП;
КТЛ характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности, своевременного погашения его срочных обязательств:
КОСС характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости:
Структура баланса предприятия неудовлетворительна, а предприятие неплатежеспособно, если: КТJI = 2, КОСС = 0,1.
КВП определяется как отношение расчетного коэффициент ликвидности КТЛ к его установленному значению.
Расчетный КТЛ определяется как сумма фактического значения KТЛ на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода на период восстановления платежеспособности, установленный равным шести месяцам.
где KTЛ фактическое значение (в конце отчетного периода) коэффициента ликвидности;
КЛН значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчетного периода;
2 нормативное значение коэффициента текущей ликвидности;
Т отчетный период (3, 6, 9 или 12 месяцев);
6 период восстановления платежеспособности (месяцы).
Если КВП 1, это значит, что у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность; если КВП = 1, такой возможности нет.
При значении КВП 1 определяется коэффициент утраты платежеспособности КУП:
где 3 период утраты платежеспособности предприятием (месяцы).
Если КУП =1, это свидетельствует о наличии реальной возможности предприятия не утратить платежеспособность; если КУП = 1, предприятию грозит утрата платежеспособности. Возможность нейтрализовать угрозу банкротства за счет внутреннего потенциала предприятия диагностируется с помощью двух показателей коэффициента рентабельности капитала:
где ЧП сумма чистой прибыли от реализации продукции;
СК средняя сумма собственного капитала;
коэффициент оборачиваемости активов
где ОР сумма общего оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде;
А средний остаток активов в рассматриваемом периоде.
Первый коэффициент дает представление о том, в какой мере предприятие способно формировать дополнительные денежные потоки для удовлетворения возрастающих платежных обязательств.
Второй коэффициент показывает степень скорости формирования этих дополнительных денежных потоков.
Источник