Бизнес план для газпром нефти
В 2012 году была запущена программа франшизы от крупнейшей российской нефтяной компании Газпромнефть. Предприниматели, работающие в автозаправочной сфере, получили превосходную возможность для старта нового бизнеса. Предприимчивые люди, находящиеся на рынке предоставления подобных услуг знают, что одним из важнейших факторов получения прибыли является крупный бренд.
Запущенная по франшизе заправочная станция, оснащенная современным оборудованием и расположенная в удобной точке авторазвязки, способна приносить хорошую прибыль, покрывающую затраты на паушальный взнос и роялти.
Описание и стоимость
Лидирующее нефтегазовое предприятие Российской Федерации, нефтяной запас которого равен миллиарду тонн, предлагает предпринимателям поучаствовать в развитии соответствующей отрасли, открыв бизнес по франшизе, предлагающей:
- Самую качественную продукцию от ведущих перерабатывающих заводов России.
- Нефтепродукты, отвечающие высочайшим мировым стандартам: технические жидкости, дизельное топливо и бензин.
- Огромное количество положительных отзывов от владельцев автотранспортных средств, машины которых получают лучшее обслуживание.
- Согласно статистическим данным, партнерская сеть автозаправочных станций Газпромнефти только за последний год продала более восьми миллионов тонн топлива, со среднесуточной реализацией в девятнадцать тонн.
Каждому желающему открыть подобный бизнес придется заплатить немалое количество денег. Стоимость старта складывается из следующих величин:
- Паушальный взнос и переоборудование – 5,8 миллиона рублей.
- Рекламная комиссия – рассчитывается в индивидуальном порядке.
- Роялти – от 100 тысяч рублей.
Молодому предприятию важно обладать выгодным расположением, организованным рабочим процессом и хорошим техническим оснащением. Такая концепция бизнеса приведет к закономерному росту, и, соответственно, к увеличению прибыли. Соблюдение правил и технологических стандартов, устанавливаемых в соответствии с программой франшизы – это важнейший фактор на пути к успеху.
Условия и требования
Каждый предприниматель, участвующий в программе франшизы, обязан соблюдать условия, устанавливаемые российской нефтяной компанией. К числу обязательств, за исполнение которых отвечает франчайзи, относятся:
- Размещение автозаправочной станции согласно всем требованиям.
- Соблюдение технических правил в области эксплуатационной безопасности.
- Внешний элемент постройки должен соответствовать общей стилистике Газпромнефти.
Средняя сумма, затрачиваемая предпринимателями на постройку заправки, колеблется в районе пяти сотен тысяч долларов.
Помимо условий, выдвигаемых нефтяной компанией к расположению и правилам постройки будущей АЗС, в рамках программы также выдвигаются требования, являющиеся основанием для получения права на работу по франшизе:
- Высокая платежеспособность.
- Лояльное отношение к бренду, готовность защищать его честь и репутацию.
- Бизнесмен должен обладать навыками и умениями из соответствующей сферы деятельности.
Станции, открытые по франшизе, нередко подвергаются всевозможным инспекциям и аудиторским проверкам. По результатам таких изысканий недобросовестный предприниматель, не соблюдающий условия договора, может быть оштрафован специалистами Газпромнефти.
Пакет франчайзинговый
Франчайзинговый пакет от крупнейшей топливной компании России включает в себя несколько основных разделов. Франчайзи, работающий по программе, в обязательном порядке должен следовать требованиям и условиям данного документа. В нем содержатся рекомендации, касающиеся:
- Внешнего оформления станции.
- Внешней навигации и вывески.
- Внутреннего оформления постройки.
- Брендовой продукции.
- Требований к ассортименту.
- Стандартов проведения акций.
- Требований к оформлению ценников.
- Стандартов размещения оборудования.
- Стандартов организации и контроля рабочей деятельности.
Все вышеперечисленные требования входят в раздел бренд-бука. Франчайзинговый пакет Газпромнефти также содержит бизнес-модель, касающуюся финансовых взаимоотношений. В документе предприниматель найдет советы по стратегии управления станцией, советы из области маркетинга и рекомендации по росту и продвижению. Также пакет включает в себя различные перечни санитарных норм, ГОСТов и прочих требований из области техники безопасности.
Плюсы и минусы
Ведущие менеджеры нефтяной компании Газпромнефть активно принимают участие в обсуждении вопросов разработки и конечной стоимости франшизы, преимущества которой однозначно перекрывают все возможные недостатки:
- Самостоятельная работа под крупным брендом.
- Получение всей необходимой отраслевой информации.
- Возможность использования передовых методов предпринимательства.
- Отсутствие проблем с транспортировкой продукции.
- Возможность стажировки для членов команды.
- Уникальный, продуманный дизайн станции.
- Высокие агентские вознаграждения.
- Органичный рост и полная финансовая стабильность.
Соглашаясь на запуск бизнеса по программе Газпромнефти, предприниматель должен осознавать необходимость соблюдения всех установленных компаний требований. В связи с таким положением дел, исправно функционирующая заправочная станция с налаженным рабочим процессом может быть переоборудована в угоду запросам программы. На внесение изменений придется затратить определенное количество сил, нервов, и, конечно же, денег. Строгость установленных требований является основным недостатком запуска бизнеса по франшизе.
Поддержка
Крупнейшая топливная компания России выставляет не только условия и требования к франчайзи, но и предлагает определенную поддержку:
- Своевременная транспортировка продукции высочайшего качества.
- Помощь экспертов, понимающих особенности ведения соответствующего бизнеса.
- Набор документов, сертификатов и лицензий, а также рекламные баннеры, щиты и вывески.
- Помощь в стажировке и обучении сотрудников предприятия.
- Возможность обратиться к профессионалам из экономической и юридической области знаний.
Открытие АЗС под руководством крупнейшей в стране топливной корпорации позволяет избежать типичных ошибок и встать на путь достижения своих целей.
Прибыль и окупаемость
Согласно типовому бизнес-плану, разработанному авторами и создателями франшизы Газпромнефть, начальные инвестиции, необходимые для открытия собственной АЗС, колеблются в районе шести миллионов рублей. В эту сумму входит покупка земли, строительство объекта и траты на покупку оборудования. Также эксперты подсчитали приблизительные ежемесячные затраты и доходы – 100 и 130 тысяч долларов соответственно. Положительное сальдо позволяет говорить об окупаемости бизнеса, причем в довольно скором времени.
Окупаемость в каждом случае индивидуальна и зависит от многих сопутствующих факторов. Согласно статистическим данным, срок возмещения средств после запуска станции по франшизе Газпромнефть, колеблется в районе двенадцати месяцев. Такой чрезвычайно низкий показатель позволяет говорить о том, что программа по открытию автозаправки обладает одним из самых коротких периодов окупаемости в России. Одна станция способна приносить до 20% дохода, после завершения периода компенсации потраченных на ее запуск денег.
Становление «Газпрома» как лидера среди глобальных энергетических компаний невозможно без наличия хорошо налаженного и современного процесса планирования.
Стратегия развития ПАО «Газпром» предполагает определение приоритетных направлений и объектов инвестиций, в частности — в мощности по добыче, транспортировке, переработке и хранению газа с целью их наиболее эффективного и интегрированного развития. Стратегия также предполагает возможность корректировки планируемых инвестиций в развитие объектов добычи и транспортировки природного газа в ответ на краткосрочные и среднесрочные изменения конъюнктуры как российского, так и зарубежных рынков.
Основой долгосрочного планирования в «Газпроме» является система стратегических целевых показателей (СЦП), сбалансированных по видам деятельности и количественно определяющих задачи ПАО «Газпром» по достижению стратегических целей.
В системе стратегического планирования ПАО «Газпром» используется двухуровневая система СЦП. Перечень СЦП первого уровня одобрен решением Совета директоров ОАО «Газпром» от 28.09.2005 № 756 и состоит из следующих показателей:
- рост экономической прибыли;
- рентабельность капитала;
- соотношение собственного и заемного капитала;
- объемы добычи и продаж газа;
- величина общих запасов газа;
- коэффициент восполнения запасов.
Значения СЦП первого уровня устанавливаются Советом директоров ПАО «Газпром» на конец десятилетнего периода планирования. СЦП второго уровня детализируют СЦП первого уровня по направлениям и видам деятельности, устанавливая задачи в области производства, маркетинга, экономики, внутрикорпоративных процессов, инноваций и работы с кадрами.
В соответствии с Порядком планирования в ОАО «Газпром» с использованием стратегических целевых показателей, утвержденным постановлением Правления ОАО «Газпром» от 26.06.2006 № 34, и с целью достижения установленных значений СЦП в Обществе ежегодно формируется Программа развития ПАО «Газпром» на 10 лет (газовый бизнес) (далее — Программа), предусматривающая несколько сценариев развития компании.
Программа включает перечень приоритетных проектов, прогнозы ввода производственных мощностей и соответствующих капитальных вложений, основные производственные, финансовые и экономические показатели развития ПАО «Газпром» для каждого из сценариев развития.
Перечень приоритетных инвестиционных проектов формируется при выборе базового варианта развития Общества в рамках разработки Программы. Критерием выбора базового варианта развития и соответствующего ему инвестиционного портфеля при условии обеспечения достижения СЦП первого уровня и исходя из возможностей финансирования является получение максимального чистого дисконтированного дохода, характеризующего суммарный экономический эффект в целом для Газпрома.
При осуществлении инвестиционной деятельности и формировании инвестиционной программы в ПАО «Газпром» осуществляется ранжирование инвестиционных проектов в соответствии с утвержденной Методикой ранжирования приоритетных инвестиционных проектов на десятилетний период.
Цель Методики — формализация подхода к отбору инвестиционных проектов для включения их в Программу развития.
В Методике сформулированы цели реализации приоритетных инвестиционных проектов, задачи инвестиционной деятельности в ПАО «Газпром», понятие приоритетного инвестиционного проекта и принципы разделения приоритетных инвестиционных проектов, предполагаемых к реализации в долгосрочном периоде, по группам «приоритета».
Основными целями реализации приоритетных инвестиционных проектов являются:
- обеспечение необходимых объемов поставок газа потребителям России и на экспорт;
- рост стоимости Компании для акционеров;
- достижение утверждённых значений СЦП первого уровня;
- повышение рентабельности основной деятельности, в том числе за счет оптимизации затрат;
- диверсификация рынков сбыта, маршрутов и способов транспортировки, переработки газа и жидких углеводородов;
- повышение экологической безопасности деятельности Общества.
В своей инвестиционной деятельности ПАО «Газпром» осуществляет переход на более эффективные формы финансирования проектов, в частности, на проектное финансирование. Принципы проектного финансирования позволяют разделить инвестиционные риски с другими инвесторами и оптимизировать долгосрочную финансовую программу заимствований, учитывающую реализацию крупнейших проектов Газпрома.
Инвестиционная комиссия
В ПАО «Газпром» создана Инвестиционная комиссия, являющаяся постоянно действующим коллегиальным органом.
Цель: повышение качества подготовки инвестиционных программ и эффективности инвестиционной деятельности Компании, дочерних обществ, обеспечение комплексного подхода и координации деятельности структурных подразделений при подготовке предложений для Председателя Правления, Правления и Совета директоров по вопросам Программы прединвестиционных исследований, Инвестиционной программы Компании, Инвестиционных программ дочерних обществ по основным видам деятельности.
Задачи
Основные задачи — выработка согласованных предложений по:
- составу и целевым показателям инвестиционных программ;
- продолжению реализации (в том числе переходу на последующие стадии реализации), приостановке или об отказе от реализации инвестиционных проектов;
- корректировке утвержденных инвестиционных программ с учетом результатов мониторинга их реализации.
Результатами деятельности Инвестиционной комиссии являются согласованные проекты инвестиционных программ для представления Председателю Правления, для представления на рассмотрение Правления и Совета директоров ПАО «Газпром».
В основе бизнес-модели «Газпром нефти» лежит идея вертикальной интеграции. Осуществление деятельности по всей цепочке производственного процесса – добыча, переработка, сбыт нефти и нефтепродуктов – обеспечивает устойчивость Компании и позволяет наращивать эффективность в дальнейшем.
Создание ценности для заинтересованных сторон
| Наша деятельность | Результаты 2019 года |
|---|---|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Полезные продукты
Текст: Ольга Вильде
Фото: Стоян Васев
Инфографика: Алексей Столяров
Продуктовый подход к управлению стал краеугольным камнем новой бизнес-модели, которую собираются использовать в «Газпром нефти» (см. статью Новая модель бизнеса). Пионер в применении такого подхода в компании — дирекция региональных продаж, добившаяся с его помощью впечатляющего увеличения основных показателей деятельности
Такие разные подходы
Общепринятый в большинстве компаний проектный метод организации работы держится на трех столпах: сроках, бюджете и определенном конечном результате, который формируется еще на старте проекта. Этапы реализации проекта последовательно сменяют друг друга, а пропуски или возвращения с более поздних на более ранние этапы для корректировки уже утвержденного техзадания не допускаются, так как любые изменения грозят сорвать весь проект.
Если проект выполнен в срок, уложился в бюджет и достиг изначальной цели, значит он успешен. Однако при достаточно долгом времени его реализации полученный результат уже может не соответствовать текущей рыночной ситуации или не удовлетворять потребности заказчика. Но и в этом случае формальные признаки успеха перевешивают. «Реализовывать проекты, результаты которых никому не нужны, не имеет смысла. Очевидно, что назрела необходимость другого подхода к организации работы и другого взгляда на целеполагание», — уверен руководитель департамента клиентских решений дирекции по региональным продажам «Газпром нефти» Алексей Бобров.
Применяя проектный подход, разработчики обычно с самого начала знают, что им нужно получить на выходе: какого цвета, формы или размера должен быть создаваемый ими продукт. Именно к этому результату они и стремятся. Где-то такой подход хорош и оправдан: например, при реализации проекта реконструкции нефтебазы или при строительстве автозаправки. Действительно, конечным продуктом здесь должно быть соответствующее всем регламентам сооружение. Однако в мире цифровых продуктов аналогичный результат, например, написанное и запущенное в эксплуатацию мобильное приложение, становится лишь отправной точкой длинного пути. Уже готовый продукт должен постоянно меняться и совершенствоваться, чтобы в каждый момент времени соответствовать потребностям клиентов. В этом ключевое отличие продуктового подхода.
Точный ответ рынку
Еще одно важное отличие продуктового подхода — цель определяется исходя из потребностей клиента, а не поставщика услуг. Например, целью разработки нового продукта должно быть не повышение продаж компании, а необходимость в этом продукте у покупателей. В этом случае и повышение продаж будет естественным эффектом от внедрения продукта. «Потребности клиента — это то, что от нас не зависит, то, что находится за периметром компании и необязательно заявлено клиентом. Информация о потребностях и задачах клиента далеко не всегда определяется даже самим клиентом. Она может появляться из наблюдений за ним», — говорит Алексей Бобров.
В качестве примера он приводит историю появления онлайн оплаты в мобильном приложении «АЗС.GO», которая позволила водителям расплачиваться за топливо, не выходя из автомобиля. Такая оплата оказалась очень удобна, например, для родителей, приезжающих на АЗС с детьми.
Такая особенность продуктового подхода, как отсутствие фиксированного результата, позволяет справляться с невозможностью заранее предусмотреть, как будет меняться клиентский опыт
Уловить потребности непросто, но всегда нужно помнить о том, что многие рынки развиваются по похожим законам. И хотя добыча и переработка нефти — это консервативная отрасль промышленности, продажи нефти и нефтепродуктов, розничные или оптовые, завязаны на взаимодействии с людьми, и чем дальше, тем больше развиваются по законам торговли. «Опыт наших клиентов и, соответственно, их ожидания и требования формируем не только мы и даже не только ВИНК. Например, такой опыт, как оплата на кассе, понимание, как осуществляется в принципе эта операция, у людей формируется и другими компаниями — магазинами, ресторанами, сервисами доставки готовой еды или заказа такси. И если мы в ретейле оплачиваем покупки прикладыванием телефона к терминалу, то логично, что и на автозаправке мы рассчитываем на такой же механизм. А если его нет, то у потребителей формируется негативное отношение к нам: почему везде можно, а у вас — нет», — рассуждает руководитель центра развития клиентского опыта Елена Китляр.
Такая особенность продуктового подхода, как отсутствие фиксированного результата, позволяет успешно справляться с невозможностью заранее предусмотреть и распланировать, как будет меняться клиентский опыт. «Мы не можем в начале года сесть и решить, что за год ретейлеры или банки придумают нового, чему мы должны будем соответствовать. Для того, чтобы быстро подстроиться под внешние изменения, мы должны иметь внутренний потенциал для этого. Мы должны постоянно сканировать эти вызовы, понимать, что происходит в отрасли, каким образом другие компании обслуживают клиентов, и быть в состоянии разработать у себя аналогичную опцию, попробовать ее и потом внедрить, при этом не забывая об общем благополучии компании и ее выгоде», — подчеркивает Елена Китляр.
Отправная точка
Дирекция региональных продаж (ДРП) начала внедрять продуктовый подход еще в 2016 году. Одной из стартовых точек для изменений стал проект по разработке мобильного приложения сети АЗС «Газпромнефть». Сначала в лучших традициях проектной методики сотрудники ДРП разработали техническое задание и отдали его на реализацию в стороннюю IT-компанию. Та справилась с проектом за несколько месяцев, однако к моменту получения готового приложения у заказчиков появилось новое видение. Потребовались доработки, которые съели еще месяцы. Но потребители все еще плохо оценивали приложение, соответственно, нужно было вносить следующую порцию усовершенствований, снова ждать.
«Тогда мы решили изменить подход, взять стороннюю команду, которая с нами работала, внутрь, и работать по гибким методикам с использованием agile-фреймворков», — вспоминает Алексей Бобров. Перед этим топ-менеджеры ДРП внимательно изучили опыт передовых компаний, работающих с использованием продуктового подхода и гибких методик: ездили в Силиконовую долину, пообщались с командой Uber. Царящая там атмосфера творческой свободы и драйва окончательно убедила в необходимости изменений. И сразу после этих поездок первое физическое agile-пространство появилось в Петербурге.
Другой уровень
Переход к новой модели организации рабочего процесса изменил жизнь команды разработчиков клиентских решений. Перемены коснулись всего, начиная с реорганизации офисного пространства: здесь появились локации для совместной работы, мозговых штурмов, тренингов. В результате изменились сами процессы создания продуктов и решений.
«Для меня это означает совершенно другую степень вовлеченности. За день я вижу десятки людей, слышу короткие обсуждения, в ходе которых рождаются идеи, усовершенствующие наши продукты. Они появляются и реализуются очень быстро, кто-то попробовал новый сервис, ему там что-то понравилось, он предлагает применить эту находку и в нашем решении и тут же это пробует», — рассказывает Алексей Бобров.
При этом, несмотря на внешнюю абсолютную творческую свободу, в продуктовом подходе есть свои жесткие законы. Продукт начинается с выявления клиентских потребностей и задач на основе реальных фактов, опросов, интервью, результатов визуального наблюдения. Далее следует стадия MVP — создания минимально жизнеспособного продукта, — на которой разработчики понимают, верна ли их изначальная гипотеза, и определяют метрики, это доказывающие. И только если MVP оказался успешным, решение начинает дорабатываться и масштабироваться, в противном случае проект закрывается. Однако в ходе тестирования MVP могут родиться новые гипотезы, и это еще одно преимущество такого подхода.
Применение продуктового подхода оказывается выгодным и для клиентов, в интересах которых ДРП создает и совершенствует свои сервисы и решения. Каждый продукт, с точки зрения разработчика представляющий совокупность технического решения и бизнес-процесса, создает ценность для клиента, как внешнего, так и внутреннего, причем такую, что ее можно пощупать руками или измерить. Это может быть экономия времени, материальных затрат или комфортные условия заправки, которые в итоге для каждого потребителя создают свою личную историю взаимодействия с «Газпром нефтью».
Командный дух
Обычно в крупных компаниях организационная структура компонуется по функциональному принципу: сотрудники с одинаковым набором компетенций группируются вместе — в отделы, департаменты, управления. Продуктовый подход предполагает формирование кросс-функциональных команд, когда сотрудники с разными компетенциями объединяются для решения конкретных задач клиентов. В зависимости от потребностей в команду могут войти аналитик, финансист, разработчик, маркетолог, дизайнер, строитель, юрист.
Переход к гибким методологиям работы сказался и на штатном расписании: в структуре ДРП появились абсолютно новые должности — скрам-мастер, владелец продукта. «Мы очень серьезно относимся к владельцам продуктов, гораздо более жестко, чем в других компаниях, применяющих гибкие методологии, — говорит Алексей Бобров. — Владелец продукта, с нашей точки зрения, это владелец маленького бизнеса, который развивается за счет инвестиций „Газпром нефти“. И мы требуем, чтобы его продукт приносил прибыль и был экономически эффективным. Основная задача владельца продукта — забота об опыте клиента, который тот получает не в виртуальном, а в физическом, реальном мире. Владелец продукта — это представитель компании, который общается с потребителем через продукт, а это очень большая ответственность».
Время — деньги
Эффективность применения продуктового подхода в дирекции региональных продаж уже подтверждается конкретными примерами и статистикой. Так, на конец 2019 года количество пользователей цифровых продуктов ДРП достигло 1,7 млн человек. Это на 69% выше плановых показателей. Объем реализации топлива через цифровые каналы — 1,1 млн тонн, что составляет 7% всей реализации в России (+14% к плану). Это принесло компании 995 млн рублей дополнительного дохода (+91% к плану).
Владелец продукта — это владелец маленького бизнеса, который развивается за счет инвестиций «Газпром нефти», и мы требуем, чтобы его продукт приносил прибыль и был экономически эффективным
Наиболее показателен пример изменения программы лояльности. Необходимость в срочном пересмотре механизмов начисления бонусных баллов по картам лояльности была обусловлена сложившейся в 2018 году рыночной ситуацией и значительно снизившейся маржинальностью розничных продаж топлива — в противном случае компания получила бы огромные убытки. При использовании проектного подхода на технические изменения ушло бы до 300 дней, в то время как продуктовой команде потребовалось на то же самое решение лишь 1,5 месяца. За счет высокой скорости создания нового продукта «Газпром нефти» удалось сэкономить миллиарды рублей и в то же время не лишать клиентов программы лояльности.
Еще один показательный пример — создание партнерской сети «ОПТИ» на базе независимых АЗС. Проект стартовал в 2018 году. Его ценность для участников сети состоит не только в поддержке сильного бренда или красивом оформлении АЗС, но и в широчайших возможностях специально разработанной IT-платформы. Она позволяет анализировать текущую деятельность, заказывать заранее нефтепродукты, прогнозировать объемы продаж в будущем. Благодаря цифровой платформе запустить АЗС с магазином можно всего за 1 день, а за счет облачного хостинга сэкономить до 15 млн рублей расходов на инфраструктуру. В результате за 1,5 года открылись уже 120 заправок «ОПТИ» в 27 регионах страны.
Экосистема
Внедрение продуктового подхода в отдельно взятом подразделении чревато тем, что оно превращается в обособленный мир, который живет и работает по своим правилам. Из-за этого могут возникнуть трудности при взаимодействии с сотрудниками других отделов. Однако в случае с ДРП и здесь за два года произошли заметные подвижки, рассказывает Алексей Бобров. Особенно это заметно на примере взаимодействия продуктовых команд и службы корпоративной защиты. Если раньше безопасники выступали лишь в роли контролеров, то сейчас стали работать с проектными командами на протяжении всего процесса разработки. «Мы уходим от ситуаций, когда мы что-то сделали и вдруг оказывается, что мы не можем передать решение в продуктив, потому что служба безопасности наложила те или иные ограничения. Сегодня сотрудники службы безопасности присутствуют на командных встречах, при необходимости участвуют в планировании, и сразу подсказывают, на что надо обратить внимание, чтобы с тиражированием решения не было проблем», — рассказывает Алексей Бобров. Таким образом продуктовый подход способствует формированию экосистемы, в которую в той или иной степени вовлекается вся компания.
Эффективность применения продуктового подхода к тем структурным элементам «Газпром нефти», где клиентоориентированность и гибкость создают добавленную стоимость, очевидна. Однако волевое тиражирование этой модели в приказном виде — «всем agile со следующего понедельника» — было бы неправильным, считает Алексей Бобров. В ДРП принципы гибкой разработки внедрялись итерационно, сначала по-новому заработала одна команда, потом — еще три, затем к ним присоединились следующие четыре, следующим шагом стала настройка межкомандного взаимодействия. К самому процессу внедрения продуктового подхода можно подходить, исходя из его же принципов и следуя его же логике, и тогда продуктом станет не мобильное приложение, а организационная трансформация подразделения или всей компании. «Мы меняем компанию в целом, у нас много референс-визитов, мы тесно взаимодействуем с коллегами из департамента цифровой трансформации. Мы были первопроходцами и на собственном примере показали, что переход на новые принципы работы — это не страшно и экономически оправдано», — резюмирует Алексей Бобров.