Бизнес план банка хоум кредит

«Хоум кредит» довольно развит с точки зрения IT и имеет ряд уникальных программных решений. Зачем разработка основной системы перенесена из головной компании в Россию, и почему потребовалось использовать CRM из сектора FMCG, «БО» рассказал директор департамента развития информационных технологий ХКФ-Банка Кирилл Кибалко 

— «Хоум Кредит» позиционирует себя как финансовый супермаркет. Как бы Вы оценили уровень развития технологий банка в сравнении с конкурентами, работающими в этой нише? 

— На мой взгляд, наши технологии существенно превосходят средний по рынку уровень технологий розничного банковского обслуживания клиентов. Но есть многое, что можно улучшить, и мы знаем, как это сделать. Поэтому я, пожалуй, поставил бы сам себе «четверку» по уровню развития IT. 

— Какие технологии для банка наиболее критичны? 

— Я не могу выделить что-то одно. Все работает хорошо тогда, когда работает слаженно. Наш слоган: «Просто. Быстро. Удобно». Эти слова как раз характеризуют то, что требуется от всего банка. Клиенту не нужно заполнять непонятные формы, приносить лишние документы, изучать договоры на десятках листов с кучей сносок, звездочек и прочее. Мы сознательно ограничиваем число продуктов в линейке, чтобы было проще разобраться. У нас по три продукта в каждой категории: три «больших» кредита наличными, три «быстрых», три депозита, три карты и т.д. 

Все это должно обеспечиваться соответствующими технологиями. Для обеспечения скорости обслуживания очень важно, чтобы системы поддерживали массовую обработку заявок от клиентов. Сейчас в течение десяти минут мы обрабатываем около тысячи заявок. И это количество будет расти, потому что увеличивается сеть банковских офисов и число клиентов. Поэтому мы оптимизируем наши системы под большие объемы обработки данных. 

— А если говорить про бизнес-приложения? Какая система помогает банку работать с таким количеством клиентов, есть ли у вас CRM 

— У нас нет выделенной системы CRM. Все-таки мы работаем с очень массовым рынком, и такой необходимости просто нет. Есть кредитный конвейер, продуктовые системы для карт, для депозитов. В то же время мы сейчас завершаем пилотный проект по созданию уникальной для рынка системы CRM для работы с партнерами, так называемой Sales performance management, или SPM. 

Важно, чтобы системы поддерживали массовую обработку заявок от клиентов. Сейчас в течение десяти минут мы обрабатываем около тысячи заявок. 

— Зачем банку такая, казалось бы, небанковская система? 

— Наши партнеры — это магазины и торговые сети с точками, где предлагается приобрести товар в кредит от нашего банка: магазины электроники, мебельные центры, салоны сотовой связи и так далее. Работой с партнерами занимаются отдельные специалисты, так называемые менеджеры по развитию бизнеса. Их несколько сот человек, а партнеров — десятки тысяч. И, действительно, важно уделить внимание выстраиванию отношений с каждым партнером. Требуются своевременные визиты, внедрение новых продуктов, поддержка продаж, обратная связь и различная помощь, которая позволяет более эффективно вести бизнес. Кроме того, необходимо развиваться и привлекать новых партнеров. Для такой работы нам и понадобилась SPM-система, разработку «пилота» которой мы начали этой весной. Сейчас этот проект уже запустился, и, наверное, в конце октября мы уже сможем подвести его итоги. В рамках «пилота» очень хорошо отработали бизнес-процесс, поняли наши бизнес-требования, чего мы на самом деле хотим от системы. 

— Есть ли на рынке проекты, на которые вы могли бы ориентироваться? 

— Конечно. На самом деле, эта технология взята не из банковского бизнеса. Когда мы выбирали систему, то ездили по компаниям из фармацевтического сектора и FMCG. Мы посещали «Бритиш американ тобакко», фармакологическую компанию Abbott, смотрели, как аналогичные системы работают там. Наша модель очень сопоставима, очень похожа на работу именно таких компаний. В России мы точно не знаем банков, где такие системы были бы реализованы лучше, чем в FMCG. Мы спрашивали у производителей программного обеспечения, и они не смогли найти пример. 

— Как Вы оцениваете трудоемкость такого проекта внедрения? 

— Я думаю, потребуется пара тысяч человеко-дней. Это достаточно крупный проект, а не настольная CRM. Система проходит вертикально по всему банку, начиная от руководителей банковской сети, которые устанавливают стратегию. Например, 40% выездов менеджер по развитию бизнеса должен делать к новым клиентам, 50% — к регулярным старым, а оставшиеся 10% выездов — это так называемое «тушение пожаров», меры для срочного реагирования на изменяющуюся ситуацию, например, падение продаж. Нужно срочно отправляться к партнеру и выяснять причины. Сначала система устанавливается на уровне головного офиса банка, а затем тиражируется по дирекциям. И, наконец, доходит до рядовых менеджеров по развитию бизнеса — людей, которые, в основном, работают «в полях». У них есть оффлайновый клиент в ноутбуке, в котором они видят свое задание, текущие показатели. Например, приехав в точку продаж, менеджер сразу же в системе получает информацию об объемах этой точки, об их изменении, о том, какие продукты она продает. Это очень удобно для продавца. И все это уже в системе, даже на уровне «пилота». 

Мы завершаем пилотный проект по созданию уникальной для рынка системы CRM для работы с партнерами, так называемой Sales performance management, или SPM 

— Сейчас время, когда банки как раз строят IT-бюджеты, и, наверное, ХКФ-Банк не исключение. Что можно назвать ключевым фактором в составлении правильного IT-бюджета? 

— Экономическую обоснованность. Есть ограниченное количество проектов, которые реализуются для достижения стратегических целей — улучшения сервиса для клиентов. В рамках IT-бюджета есть, конечно, определенное количество постоянных затрат, связанных с сопровождением систем или аппаратным обеспечением. Это затраты, от которых нельзя уйти. Но все проекты, в первую очередь, расцениваются с точки зрения бизнес-кейсов. Только после того, как бизнес-кейс признан эффективным, назначен спонсор проекта (а это представитель высшего руководства банка, который лично поручается за его выполнение), проект получает финансирование. 

— Какой процент IT-бюджета у вас тратится на развитие? 

— У меня нет точного соотношения, потому что IT-бюджет у нас — это, в основном, внутренние инфраструктурные затраты. А в рамках проектов есть множество затрат, среди которых и IT. Естественно, мы всегда стараемся сократить затраты на сопровождение. Чтобы дать представление о том, как распределяются ресурсы блока IT, могу сказать, что около 60% персонала занимается развитием и 40% — сопровождением. 

— За счет чего удалось добиться такого соотношения? За счет аутсорсинга поддержки? 

— Нет, у нас очень много сопровождается своими силами. Скорее это отражает активное развитие нашего банка. Развитие розничного банка — это, в первую очередь, развитие IT. 

— В этом году банк перенес в Россию разработку, инфраструктуру и сопровождение собственной системы Homer. Такой проект довольно необычен для изначально нероссийского банка. Зачем это понадобилось? 

— Система поддержки розничного кредитования Homer была разработана в конце 90-х годов и стала основополагающей системой для всех компаний в группе «Хоум Кредит». Но приблизительно с 2005 года эта система для России стала существенно уходить в сторону. Фактически, был создан клон этой системы, который стал все меньше и меньше похож на Homer в остальных предприятиях группы. Дело в том, что только в странах на пространстве экс-СССР наши предприятия имеют форму банка. Например, в Европе, в Китае, во Вьетнаме предприятия группы «Хоум Кредит» имеют статус финансовой компании, и поэтому у них гораздо более простая финансовая отчетность, финансовый учет, нет интеграции с АБС, гораздо уже список финансовых продуктов. В России «Хоум Кредит» — это банк, и объемы бизнеса существенно отличаются от объемов любых других компаний группы. Поэтому и требования к информационным системам другие. Соответственно, в 2009 году акционерами было принято решение, что нет смысла держать его в Чешской республике. Ведь мы при этом по разным причинам несли огромные затраты, начиная с языкового барьера. В процессе взаимодействия приходилось переводить все требования с русского на английский, с английского на чешский и обратно. Все это очень сложно и долго. Затраты на командировки также были немалыми. Разработку перенесли в Россию, центр компетенции по этой системе сейчас насчитывает уже более 80 человек. Здесь же работает инфраструктура по этой системе. 

— «Хоум кредит» активно развивает сеть офисов, недавно банк объявлял об установке тысячного банкомата. Как технологически поддерживается это развитие? 

— Проект «Турбо план» — расширение банковской сети, в ходе которого уже открыто больше 5 тыс. отделений — один из стратегических для банка. Безусловно, все это требует поддержки со стороны IT в инфраструктурном плане, в части повышения мощности систем. 

Но поддержка развития осуществлялась не только на количественном, но и качественном уровне. Для такого развития нам потребовались новые технологии. Например, если банк хочет выдать кредит наличными, необходимо организовывать кассовый узел. Кассовый узел — это, во-первых, очень громоздкое оборудование — кабина, которая весит несколько тонн, которую сложно перенести или демонтировать. И если возникнет необходимость перенести офис в какое-то другое место, то это требует времени и сил — на перерегистрацию в ЦБ, на монтажные работы по переносу и установке кассового узла. Мы реализовали такую технологию, с помощью которой банкоматы смогли выполнять те же функции, что и касса — выдавать кредиты наличными. Это обеспечило мобильность офисов, их можно перенести в любой момент, что очень важно, поскольку в одних местах офисы выгодно размещать, и они работают, а в других — нет. 

Если количество карт находится в пределах 100 тыс. штук, то точно даже близко думать не надо о том, чтобы переходить на собственный процессинг 

— Какие технологические проекты планируются на следующий год? 

— Мы продолжим начатый в этом году переход на собственный процессинг. Сейчас банк пользуется аутсорсинговым. Мы хотим перейти на свой и строим его на платформе системы TranzWare. Такое решение было принято исходя из оценки двух критериев. Первый — это гибкость системы. Все-таки, гораздо удобнее внедрять в банкоматах новые сервисы напрямую, имея собственный процессинг. А второе — бизнес-кейс, то есть просчитанная экономическая эффективность. 

— Необходимость перехода на собственный процессинг вызвана проблемой масштаба? 

— Да, конечно. Если бы у нас количество карточек было небольшим, то, наверное, я бы даже не думал о том, что нам нужен свой процессинг. Но количество карт растет, и мы не планируем останавливаться. Сейчас у нас более 400 тыс. кредитных карт. Я бы сказал, что если количество карт находится в пределах 100 тыс. штук, то точно даже близко думать не надо о том, чтобы переходить на собственный процессинг. Если же оно измеряется несколькими сотнями тысяч, то идея собственного процессинга уже может быть экономически оправдана. Но, опять же, если не принимать во внимание факторы гибкости для предоставления новых продуктов, то можно выгодно работать и с аутсорсингом. Но вот для нас важно еще и то, что мы можем сами управлять продуктами, быть более независимыми. 

— Какие еще проекты Вы могли бы выделить как ключевые на будущее? 

— Мы сейчас централизуем закупки, внедряем систему SAP Supply Chain Management. Еще из интересных проектов — система управления очередями. Мы внедряем большое количество новинок по уже работающим продуктам. Очень многое научились делать на так называемых noname-картах или instant issue. С технологической точки зрения это потребовало доработок наших систем. Нужно было продумать массу вопросов. Например, логистика карт: как сделать так, чтобы их был достаточный запас во всех 5 тыс. офисов. Все проанализировали, прописали процесс и поняли, как нужно работать. И сейчас это уже совершенно нормальный, регулярный процесс. Можно прийти в любой наш офис и получить кредит на такую карту. 

— Как оценивается эффективность вашей работы? 

— У нас, как и у остальных, работает обычная система KPI. В оценочном листе есть также графа «оценка руководителями других подразделений». И мне очень важно, когда руководители других подразделений, для которых мы фактически выступаем сервис-провайдером, говорят «спасибо». В этом году моим важнейшим KPI был перенос развития системы Homer в Россию. Я его выполнил полностью успешно. 

— Можете предположить, каким будет самый значительный KPI в следующем году? 

— Думаю, обеспечение устойчивой работы системы на больших объемах. Объемы бизнеса сильно растут, и очень важно обеспечивать надежность системы в таких условиях. В этом году мы поддерживаем бесперебойную работу сети отделений, и это же остается нашей главной задачей на следующий год — обеспечение стабильной, надежной, высокоскоростной работы всей сети.