Бизнес на расстоянии идеи

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

Как из Сиднея руководить питерскими программистами, работающими в Пхукете
Каким требованиям должна соответствовать компания,  чтобы ею можно было управлять удаленно
Какие стимулы действенны для сотрудников, если их и главу фирмы разделяет 7000 км
Как Вашему коллеге удается руководить тремя предприятиями и при этом два с половиной месяца в году проводить в путешествиях

Рассказывает: Максим Крайнов — Управляющий директор компании Go Travel Un Limited, Пхукет (Таиланд)

10 лет назад я уехал из России. В 2002–2006-м жил в Нью-Йорке и удаленно управлял группой программистов, находившихся на Украине. Это был стартап; он вел разработку мобильных сервисов. К 2006 году бизнес набрал обороты, и его продали австралийцам.

Тот опыт убедил меня: нет ничего страшного, если команда находится за тысячи километров от Вас (иногда это даже, наоборот, выгодно: например, разработчикам на Украине я платил меньше, чем должен был бы, имея дело с нью-йоркскими специалистами).

С 2006 года я живу в Австралии. Сначала работал в местных компаниях, а в 2011-м снова взялся развивать стартап – и снова удаленно. Нынешняя моя компания расположена в Пхукете. Именно туда из сырого Санкт-Петербурга в 2010 году вслед за основателем бизнеса Константином Калиновым переехала вся команда. Главная причина переезда – благоприятный климат Таиланда: люди реже болеют, а потому и работать могут эффективнее.

Когда Константин Калинов пригласил меня присоединиться к проекту, мы долго обдумывали, как мне управлять компанией на расстоянии, и выработали схему, которую я и опишу в этой статье.

Что делать, чтобы не потерять контроль над бизнесом, управляя им удаленно

1. Доходчиво объяснять руководителям подразделений направление развития компании. Я составил документ, где описано наше позиционирование и заданы финансовые показатели вплоть до 2016 года. Рассчитываю, что инициатива и профессионализм топ-менеджеров позволят достичь поставленных целей.

2. Периодически проводить совещания, посвященные продукту (направлению бизнеса). Совещания мы устраиваем еженедельно – никакие форс-мажоры в расчет не принимаются. При этом участники обсуждения находятся в разных странах.

3. Все время следить за рыночной ситуацией. Руководитель, где бы он ни был, обязан отчетливо представлять себе положение дел на рынке, где работает компания; он всегда должен быть в курсе того, чем заняты конкуренты.

Как организовать работу, чтобы управлять бизнесом удаленно

Главный риск для руководителя, работающего удаленно, – потеря контроля над ситуацией. Есть минимум три условия, позволяющие избежать этого.

1. Налажен управленческий учет. Нужно установить критерии, по которым Вы будете оценивать успешность бизнеса: отдельно стратегические (выручка, прибыльность, капитализация, рост внутренней стоимости акций), отдельно операционные (число посетителей сайта, число покупателей, средняя прибыль, обеспечиваемая посетителем, и т. п.). Операционные показатели следует обсуждать еженедельно, оценивая их динамику и внося с учетом этих оценок коррективы. Скажем, у нас выделен такой критерий, как время обработки запроса от посетителя. Мы подсчитали, что клиент, найдя дешевый авиабилет максимум за 28 секунд, с большей вероятностью сделает покупку, чем затратив на поиск большее время. Именно по этому критерию наша фирма отбирает туристические агентства, чьи предложения показываются в топе поисковой выдачи.

2. Вы и сотрудники следуете одним принципам. Для компании, чьих работников разделяют большие расстояния, принципиально важно, чтобы каждый сотрудник одинаково относился и к тому коллеге, с которым общается только по телефону, и к тому, кто сидит рядом. Многим людям очень сложно вести себя таким образом – они склонны более доверительно и тесно общаться с теми, кто находится поблизости. Поэтому при подборе персонала мы пристальное внимание уделяем этой психологической особенности.

Еще одно важное качество сотрудников в нашем бизнесе – самостоятельность. Нам нужны такие люди, чтобы им можно было поручить задачу и дальше не беспокоиться о ее выполнении. Выявляем мы это качество еще на этапе собеседования – для этого просим соискателя привести несколько примеров того, как он ставит задачи подчиненным, а также рассказать, каким образом лучше всего руководить им самим. Если человек не может сказать, какой стиль руководства помогает ему добиваться наилучших результатов, то он, скорее всего, сам плохой начальник и сотрудников будет нанимать тоже плохих.

3. Менеджеры удаленного офиса преданы компании и хорошо знакомы со всеми тонкостями бизнеса. Мы, как правило, не приглашаем на руководящие должности людей со стороны, а растим управленцев внутри компании. А если и решаем взять нового человека, то ищем через знакомых. Недостатка в претендентах нет – например, в январе на должность менеджера по маркетингу претендовало 50 соискателей. Собеседование проходит по Skype; первый месяц человек работает из дома и лишь потом переезжает в Пхукет.

Семь моих управленческих заповедей

1. Если что-то пошло не так, надо исправлять положение, а не искать виновных.

2. В любой ситуации нужно, чтобы у сотрудника осталась возможность сохранить лицо.

3. Если я могу сделать работу за подчиненного (и даже лучше его), это еще не значит, что я должен ее делать.

4. Задача руководителя – устранить все препятствия на пути сотрудника к достижению результата.

5. Слишком много общения с работниками не бывает.

6. Если что-то можно автоматизировать или отдать на аутсорсинг филиппинцам, которые рады работать за 500 долл. США в месяц, – это надо сделать незамедлительно.

7. Если подчиненный не создает, не продает и не обслуживает продукт, гуманнее его уволить.

Как удаленно управлять персоналом

Любой руководитель знает: в бизнесе очень многое зависит от менеджеров среднего звена, и если у тех возникнет конфликт интересов или просто пропадет желание работать, то на исправление ситуации уйдет изрядное количество времени.

При личном контакте подобрать для сотрудников стимулы к работе проще, чем общаясь по Skype с расстояния 7000 км. Но и в таком случае мотивация персонала – задача решаемая. Я поступаю так:

раз в квартал устраиваю в Пхукете собрания всей команды, на которых рассказываю, чего добилась компания, каков был вклад каждой группы в общее дело и какие мы все молодцы;
привлекаю подчиненных к постановке задач и поиску критериев достижения результата (то есть план работы каждого конкретного менеджера я готовлю вместе с ним самим);
выражаю личную благодарность за хорошо выполненную работу (в беседе один на один, в письме, рассылаемом всем подчиненным, на ежеквартальном общем собрании).

Я всегда стараюсь ставить только выполнимые задачи и никогда не перехожу на личности. Избежать неконструктивной критики довольно легко, если Ваша цель – исправить, а не наказать.

Руководителю, работающему удаленно, очень важно проводить совещания. Наши совещания я подразделяю на три типа: операционные, стратегические и совещания один на один.

Операционные совещания. Каждый понедельник я и все другие руководители располагаемся у экранов своих компьютеров, обсуждая, что было сделано за неделю и насколько это приблизило нашу компанию к целям, поставленным на квартал. Нас интересуют четыре аспекта.

Продукты (общий объем дохода, число билетов, проданных агентами, показатель конверсии на сайте компании, количество отказов, поступивших от пользователей, и др.).
Партнеры (их число, количество билетов, которое они уже помогли продать, процент нашего дохода, потраченный на выплаты партнерам).
Маркетинг (например, последние маркетинговые мероприятия, новая информация, полученная нами о пользователях, характер отзывов, поступивших от них).
Технология (число запущенных новых функций, время, на протяжении которого сайт был недоступен для пользователей, и пр.).

Стратегические совещания. Раз в квартал все руководители на неделю собираются в Пхукете. Мы обсуждаем финансовую отчетность, реализованные проекты и прибыль, изменения на рынке, возможности освоения новых каналов распространения, после чего определяем задачи на новый квартал.

Совещания один на один. Раз в неделю я обязательно общаюсь с каждым менеджером (руководителем направления) индивидуально. Мы подводим итоги работы, проведенной после предыдущего совещания, и договариваемся о планах на следующую неделю. Я всегда интересуюсь, какие у менеджера возникали проблемы и как я могу помочь в их преодолении. Также я всегда выясняю, есть ли у работника предложения относительно совершенствования продуктов и оптимизации бизнес-процессов.

Конечно, мое общение с сотрудниками не исчерпывается еженедельными беседами – я доступен 18 часов в день (если не встречаюсь с клиентами). У нас есть правило, согласно которому ответ на запрос коллеги любой из нас должен дать в течение 24 часов. Правило обязательно для всех. С другой стороны, пока не прошло 24 часа, работник имеет полное право не выходить на связь – я, например, без особой причины не требую, чтобы коллеги, которых я о чем-то попросил, бросали все, срывались с места и бежали выполнять мое поручение.

Говорит: Алексей Мартыненко — Управляющий партнер компании «Умалат Фресколатте», Севск

Я управляю сразу тремя предприятиями и поэтому работаю попеременно в разных офисах. Кроме того, каждый год я уезжаю отдыхать на два – два с половиной месяца. Мне совершенно очевидно: не важно, где находится руководитель (тем более сейчас – в эпоху iPad и Skype), – важно, какие решения он принимает. Вот какие рекомендации я могу дать коллегам, желающим управлять предприятием на расстоянии.

Во-первых, владелец не должен полностью забывать о делах своей компании – даже отдыхая на Бали или медитируя в Тибете. Конечно, и со мной случалось так, что было не до бизнеса (например, во время мотопробега по Тибету, когда на высоте 5000 м нас застигла метель, или на Бали, где я совершал глубоководные погружения). Но нельзя отключаться от дел надолго.

Во-вторых, нужно научиться доверять своим сотрудникам. Это нелегко: всегда есть страх недополучить прибыль или даже потерять бизнес. Тем не менее, если Вы далеко от офиса, нет другого выхода, кроме как предоставить работникам достаточно полномочий для принятия решений.

В-третьих, брать на работу можно только людей с развитым чувством ответственности: если Вы руководите на расстоянии, от ответственности сотрудников зависит очень многое. Поэтому я предпочитаю нанимать надежных специалистов – пусть даже им и приходится больше платить.

В-четвертых, следует смириться с тем, что сотрудникам свойственно иногда совершать ошибки. Предоставляя полномочия, нужно понимать, что решения работников могут оказаться ошибочными или неоптимальными. А значит, Вам придется дать им право на ошибку.

В-пятых, надо учиться спокойному отношению к проблемам. Cадясь читать отчеты, я настраиваю себя так, чтобы любую информацию воспринимать без эмоций. Когда человек далеко, он склонен преувеличивать затруднения и делать неверные выводы.

Источник

Что делать, если наёмный руководитель вашей фирмы работает недобросовестно и неэффективно.

Отпустить свой бизнес непросто — особенно если он первый, выстраданный и успешный. И если по каким-то причинам вы всё-таки приняли решение отдать компанию в управление наёмного директора, будьте готовы столкнуться с неожиданными конфликтами, обманом, прокрастинацией и банальной неэффективностью, припудренной красивыми словами.

Такие сложности возникли у десятков моих знакомых, уехавших от своих детищ — средних и малых компаний. Решая свои проблемы, я поговорила со многими из них и выработала общие принципы, которые помогают в подобных ситуациях. Мне они помогли, и я хочу поделиться ими с основателями компаний. Надеюсь, они сберегут вам много нервов и денег.

Как начинаются проблемы

Моя история как основателя бизнеса началась примерно десять лет назад, когда случился кризис 2008 года. Бюджеты скукоживались, сотрудников повсеместно сокращали. Я руководила маркетингом в компании-поставщике технологических решений для ритейла, который первым столкнулся с падением платёжеспособного спроса.

Доходы критически упали, платить сотрудникам было не из чего, и у нас было два варианта — всех уволить или отделиться и начать зарабатывать на себя самим. Мы решили зарабатывать. Мы — это я и коллега, которая превратилась в партнера, — Лена Минц.

Мы выписывали на листах наши компетенции и думали о том, что будет продаваться сейчас, в кризис, критиковали и спорили. Осталось буквально два-три варианта, которые мы сразу же начали проверять в деле.

Название агентства придумалось в московской пробке — «А-так». Несколько месяцев экспериментов сузили наш профиль до коммуникаций для ИТ-стартапов, и понеслось. Продавали в основном через аккаунты агентства в Twitter и Facebook.

Сначала хватались за всё подряд, потом увереннее сфокусировались, делали PR для AddVenture, Pixonic, «Островка», Darberry, AlterGeo, AviaSales, «Мегаплана», роад-шоу для Mitsubishi Electric, пресс-конференцию для Groupon, стали партнёрами Digital October, TechCrunch Moscow и LINT, написали первую книгу про Twitter на русском языке, которую Майк Бутчер (Mike Butcher) осветил на TechCrunch — в общем, было жарко.

Через три года меня схантили в Mail.Ru Group, cовмещать было невозможно, и я пригласила в агентство внешнего руководителя. Ещё через несколько лет основатели разъехались — Лена уехала в Израиль, я перевелась работать в Америку. За это время бизнес, оставленный на какое-то время без присмотра основателей, переживал разное. Были какие-то успехи, но было и другое — падение продаж, убыточность, увод клиентов и сотрудников.

Почему это происходит

Когда ты, основатель и действующий руководитель бизнеса, уходишь из контекста, уезжаешь — пропадает не только самый ценный и работоспособный член команды, задающий тон и показывающий пример, но и незаметно рушится социальный договор с членами команды.

Ты приглашал, обсуждал условия, объяснял задачи, мотивировал и был олицетворением тех ценностей и принципов, на которые они согласились. Именно эти конструкты, а не числа в оффере, или как минимум не только они, были для них важны. Если руководитель делает свою работу хорошо, выстраивает общее пространство, то никто не работает только за зарплату, есть какая-то идея, образ большой цели, к которой идём.

При отъезде же сначала нарушается связь, затем теряется контроль, а после — бизнес идет вообще другой дорогой. Что делать?

1. Создать эффект присутствия

Неважно, находитесь вы в соседнем городе или за десять тысяч километров, ваши сотрудники и те, кто сейчас стоит у руля, должны знать, что вы всё ещё в теме, в деле и принимаете активное участие во всех бизнес-процессах.

Вариантов создания этого эффекта присутствия может быть множество — ищите удобный для вас.

Например, один знакомый, основавший успешный бизнес на Сахалине, в какой-то момент перебрался жить в Петербург, и всё пошло не так: падение продаж, проигрыш конкурентам и тому подобное. Он нашёл выход: каждые два месяца на две недели возвращается на Сахалин и работает оттуда. В начале года он покупает билеты на все свои поездки. Для него это работает.

Второй вариант: присутствовать на всех важных встречах, планёрках и так далее. Посредством видео- или аудиоконференций. И делать это регулярно. Неважно, два часа ночи у вам или пять часов утра. Вы должны жить по законам и времени тех, кто с вами работает. Голос и ощущение вас рядом творят чудеса. Ни одна переписка этого не даст. Ни один чат в Telegram или бесконечные цепочки писем.

Третий вариант: оставить за собой контроль над значимыми вещами — в первую очередь над финансовыми потоками. Моя подруга, которая тоже живет в Кремниевой долине, проводит все платежи компании в один платёжный день в месяц. Если у вас есть доверенное лицо по совершению платежей, можно ввести процедуру апрува каждого платежа и договора.

Четвёртый вариант: оставить за собой принятие решений по поводу команды. Это значит, что все увольнения и приём на работу на значимые должности ведутся только при вашем непосредственном участии. Здесь возможны манипуляции, когда вам из 50 резюме выдают только трёх кандидатов, говоря, что остальные не подошли. И здесь два варианта: или доверять, или находить кандидатов самому.

Если есть ощущение, что вы уже не держите руку на пульсе вашего бизнеса, поговорите с человеком, который покидает команду. Бывшие сотрудники обычно гораздо откровеннее, и такой разговор даст больше, чем все разговоры с теми, кто остаётся. Те, кто находится внутри, ориентированы на своего текущего руководителя. Это чистая психология. Вы где-то далеко, а руководитель рядом каждый день, и лучше с ним дружить.

2. Взять подходящего генерального директора

Как выбрать

Бизнес — он живой. У него есть душа, и эта душа — его непосредственный руководитель. Не основатель, который где-то там в Петербурге, Москве, Америке или Таиланде. А тот, кто всем управляет здесь и сейчас, в режиме реального времени. Он и лидер, и идеолог. Смените руководителя — изменится и компания.

Если формулировать очень просто, то бизнес-система, особенно не очень крупная, приобретает черты и принципы того, кто ею руководит. Это ярче всего проявляется на уровне корпоративной культуры. И я это наблюдаю всю жизнь, начиная со своей первой серьёзной работы ещё в Иркутске, когда я работала в холдинге, в управлении которого было множество компаний совершенно разной направленности. И у каждой было своё лицо. Свои правила. Свои принципы.

Что это значит, если вам нужно перепоручить управление бизнесом? Ищите того, кто разделяет ваши ценности и принципы. Того, кто не просто придёт на зарплату за KPI и обладает нужным опытом. Важно сойтись на более глубинных вещах — необходимо, чтобы новый лидер разделял ваши цели и ценности. Найти такого человека сложно, проверить его до — сложно, но я проверила и могу уверенно сказать, что вы будете вознаграждены, если подберёте близкого по ценностям лидера.

Мои знакомые и друзья называют это по-разному. Чаще всего «у меня щелкнуло», «возникла химия», «он наш» — но у всех есть это внутреннее ощущение, когда да. А во всех остальных случаях — нет, и держитесь подальше от компромиссов, шансы ошибиться и так всегда есть.

Как мотивировать

Я убеждена, что мотивировать нового руководителя нужно как долей от успеха, к которому он при удачном стечении обстоятельств приведёт бизнес, так и более абстрактной вещью — интересом и сложностью задачи, а значит — профессиональным и личностным ростом. Одно без другого будет работать на порядок хуже.

Третья составляющая мотивации, которая важна для меня лично, это с кем предстоит работать. Научусь ли я чему-то у соратников, буду ли уважать их как профессионалов. Выбирать тех, с кем работаешь — это роскошь, которую хочется себе позволять. Поэтому есть смысл всегда конструктивно и адекватно разговаривать с другими.

Ваш новый генеральный директор должен получить долю в прибыли компании. Если при обсуждении доли глаза у будущего генерального директора не горят, он не показывает заинтересованности — это красный флаг. Зачем вам человек, который сам не верит в свой успех и развитие дела.

Бывает, что приглашённый или выросший внутри руководитель просто не способен добиться нужных результатов. Он трудится, но у него не получается, и всегда есть масса объяснений, и всегда найдутся виноватые. При этом вы видите, что у него есть свои плюсы, и ждёте, что он дотянет, ставите ему подпорки, даёт ещё и ещё один шанс. Но нет, так не работает, вы просто теряете время.

3. Очевидные и неожиданные помощники

Доверенное лицо

«Все врут», — эта фраза Доктора Хауса применима ко всем сферам жизни, а к бизнесу в особенности. Причём люди часто врут не потому, что хотят что-то скрыть от вас. Они иногда просто не придают значения той информации, которая для вас действительно важна.

Наёмные сотрудники часто просто не заглядывают далеко вперёд, у них нет чувства перспективы, в их обязанности не входит просчитывать последствие того или иного действия на три шага вперёд. Они делают здесь и сейчас. А в ваши обязанности это входит.

И если вы не можете следить за всем в силу своей удалённости, а в первом лице не уверены, прикройте тылы и позовите в команду кого-то, кому вы доверяете. Соратника, с которым вас связывают не только деловые отношения, но и дружеские. В идеале это должен быть человек, с которым вы начинали вести бизнес. Но и здесь есть свои нюансы.

Нельзя думать, что вы абсолютно защищены от неэффективности и прокрастинации, даже если в команде работает ваш старый хороший друг. Он может забыть что-то сказать, не придать значения, он может просто не обладать компетенциями, чтобы понять, что что-то делается из рук вон плохо.

Хороший PR

Возможно, это прозвучит неожиданно, но качественный PR, точное позиционирование и проработанное информационное поле вокруг компании помогают в ситуации, когда собственник отошёл от управления. Этот эффект работал много лет с тех пор, как я покинула пост руководителя «A-так», постепенно ослабевая.

Созданная много лет назад репутация отличного агентства, которое действительно даёт результат, а не занимается бесконечными срачиками в Facebook, приводит клиентов в компанию до сих пор. Это то, что нужно вообще всегда, но особенно когда вы отходите от управления и изо всех сил стараетесь как минимум не потерять набранный темп.

Для того же, чтобы разогнаться сильнее, на одной инерции не уедешь, нужны более активные действия и проработанная PR-стратегия. Мы, например, после привлечения нового генерального директора решили провести мощный ребрендинг в партнёрстве со звёздами дизайна, а также репозиционирование, которое за последние годы расползлось и перестало нравиться, плюс привезти журналиста TechCrunch на нашу блокчейн-панель на РИФ в Россию — история циклична, да.

Это мой план действий и превентивных мер. Надеюсь, он вам поможет не наступать повторно на эти грабли.