Бизнес идея подписка на товар

Потратив в общей сложности 400 тыс. руб. личных средств, Волосянков запустил сервис Dressbook в декабре 2015 года. Клиентам предлагалось за 3 тыс. руб. в месяц раз в две недели получать новый комплект из трех вещей и двух украшений (понравившуюся вещь можно было выкупить, остальные — отослать обратно). Поначалу подписываться на доставку одежды от Dressbook никто не хотел. «На сайт заходили один-два человека в день. Некоторые добавляли товар в корзину, но до оформления заказа так и не доходили. Мы звонили им, разговаривали — оказывалось, что они плохо понимают, в чем фишка сервиса», — рассказывает Волосянков.

Тогда предприниматель решил заменить скучную систему выбора комплектов самим покупателем на модель, когда клиента одевает стилист — на основе фото и личных предпочтений заказчика. Волосянков нанял стилиста и запустил рекламу новой концепции в соцсетях и «Яндекс.Директ». Казалось, ставка на «стильный сюрприз» сработала: посетители сайта оставляли заявки на доставку подобранной специально для них одежды. Однако «срок жизни» таких клиентов составлял всего два-три месяца, а доля выкупленных вещей не превышала 20%.

К середине 2016 года из-за этого стали возникать кассовые разрывы. «Чем больше становилось клиентов, тем больших вложений требовала закупка все новых вещей, — жалуется Волосянков. — При этом, пока клиент не выкупал одежду, сервис, по сути, находился в минусе. Мы договорились с поставщиками на отсрочку платежей, но и это не спасло, — чтобы продолжать, нам нужен был большой оборотный капитал».

В конце 2016 года Волосянков заморозил проект, на который в сумме потратил 700 тыс. руб. личных и еще около 1,2 млн руб., привлеченных от ФРИИ. Выручка Dressbook за весь период работы составила 1,2 млн руб.

Зверь остался голодным

В 2014 году 36-летний предприниматель Родион Репин завел кота. Времени на походы по магазинам за кормом для питомца у Репина не хватало, а онлайн-магазины («Юнизоо», PetShop и т.п.) его не устраивали из-за неудобного интерфейса и необходимости помнить про новый заказ. «Кошачий корм является расходником, почему бы не доставлять его по подписке?» — заключил Репин.

У Репина уже был опыт в бизнесе: в 2007 году он вместе с партнером создал мебельную компанию Cane Sugar, в 2012 году создал консалтинговое агентство Million Agents. Новый сервис, в запуск которого он вложил около 3 млн руб., Репин надеялся раскрутить в течение нескольких месяцев. Уже к концу 2014 года, найдя поставщиков брендов премиального корма и сделав сайт «Покорми зверя», он запустил тестовые продажи.

Клиенту предлагалось выбрать марку корма и привязать карту для автоплатежей за последующие месяцы. «Все казалось удобным, однако в первый же месяц стало понятно, что доставлять регулярно один и тот же набор корма не получится, — признается Репин. — Коты так не едят: у них постоянно меняется аппетит и пищевые привычки». Поэтому Репин сменил обычную модель подписки на своего рода консьерж-сервис. Когда CRM-система сообщала, что у клиента заканчивается корм, менеджер звонил ему и предлагал продлить заказ с корректировками в зависимости от текущих аппетитов кота. Это работало хорошо: в третью покупку конвертировалось 52% клиентов, в десятую покупку — 14%.

К середине 2017 года средний чек в «Покорми зверя» достиг 3,5 тыс. руб., а ежемесячный оборот — 4 млн руб. Тем не менее сервис продолжал терпеть убытки (около 500 тыс. руб. каждый месяц). Основные расходы шли на закупку корма и маркетинг. Оборотных средств не хватало из-за низкой маржинальности бизнеса, которая составляла всего 15%. Увеличить маржу, повысив стоимость подписки, предприниматель не мог: корм у него и так был на 5–7% дороже, чем в онлайн-магазинах. В итоге в августе 2017 года проект закрылся с совокупными убытками 18 млн руб.

«Я изначально переоценил объем добавленной стоимости, которую могу создавать, — говорит предприниматель. — Думал, если мы красиво упакуем сервис, потребитель будет готов за него немного переплатить. Но даже при том, что наш товар был дороже, чем у конкурентов, маржи не хватало на покрытие костов». Увеличить ее можно было, только запустив производство товара под собственной торговой маркой, но на это у предпринимателя не было средств.

Пройти по лезвию

В двух первых примерах сервисы продавали товары других производителей, из-за чего маржинальность проектов оставалась низкой. Справиться с аналогичной проблемой удалось 30-летнему Владимиру Мохте. В 2012 году предприниматель, несколько лет до этого работавший в крупной компании — дистрибьюторе бритвенной продукции DORCO (ООО «Компания ДДК»), решил запустить российский аналог Dollar Shave Club.

О новой для отечественного рынка идее Владимир рассказал своему отцу Сергею Мохте и приятелю Сергею Овчарову. На разработку бренда «Просто клуб бритв», запуск сайта, закупку лезвий DORCO в Южной Корее, поиск подходящей логистической компании и маркетинг партнеры потратили около 1,3 млн руб. Из этой суммы 500 тыс. руб. были их личными средствами, а 800 тыс. руб. инвестировал ФРИИ.

Сервис заработал в тестовом режиме в начале лета 2013 года, предложив клиентам заказывать доставку набора из четырех сменных кассет раз в два месяца (стоимость набора — от 300 до 380 руб). Сперва заказов было немного — до 100 в месяц. Увеличить их число помогла рекламная кампания на юмористическом сайте «ЯПлакалъ», запущенная в ноябре 2013 года. В первый же день кампании в «Просто клуб бритв» пришли 150 новых подписчиков. Выручка за весь 2013 год составила около 1,5 млн руб. Прибыли еще не было — средства шли на продвижение неизвестного бренда.

«Идея была интересна многим, и заказы на первую доставку приходили регулярно», — рассказывает Сергей Овчаров, сооснователь проекта. Однако не все из тех, кто оформлял первый заказ, хотели через два месяца оплачивать повторную доставку сменных кассет, и партнерам пришлось постепенно менять задуманную модель работы.

Например, они стали прописывать в пользовательском соглашении, что отмена подписки возможна только после второй доставки, и списывать деньги с карт клиентов автоплатежами. Также они добавили возможность регулировать частоту доставки — многим людям набор из четырех кассет служил больше, чем два месяца. Самое значительное изменение они внесли в 2015 году, включив в ассортимент товары, не предусматривающие повторную доставку (например, бритвенный комплект, рассчитанный на 6–12 месяцев). По словам Овчарова, спрос на такие товары появился сразу — скоро они составили уже треть всех заказов компании.

«В России сервисы, работающие по «чистой» модели подписки, редко бывают успешными, — резюмирует предприниматель. — Чаще всего из-за отказов клиентов от повторных покупок проекты не могут увеличивать оборотный капитал и закрываются». Предприниматель считает, что его проект выжил именно потому, что перешел на гибридную модель — стал работать не только с подпиской, но и с разовыми заказами. Сегодня ежемесячная выручка «Просто клуба бритв» составляет в среднем 200–300 тыс. руб., половину из которых приносят разовые заказы.

Прибыли у компании пока почти нет — все деньги уходят на закупку товара, логистику, поддержание работоспособности сайта и рекламу. «Проект можно довольно быстро масштабировать, привлекая дополнительные инвестиции, как это происходит с Dollar Shave Club, — говорит Овчаров. — У нас такого финансирования нет, но мы сумели набрать достаточно подписчиков, чтобы не терпеть убытки».

Сервис на вырост

Соосновательницы сервиса по доставке подгузников Nappy Club — 33-летняя Ольга Жукова и 34-летняя Марина Головкова — пошли по сложному пути — решились на собственное производство. «Мы с Олей, как молодые мамы, сами нуждались в подгузниках хорошего качества по приемлемой цене», — вспоминает Головкова. На рынке, по ее словам, были либо недорогие Pampers или Huggies с неестественным запахом и абсорбентом (впитывающим слоем) среднего качества, либо премиальные подгузники (такие как японские Merries) по цене на 30–40% выше. Последние было довольно трудно найти в магазинах — то быстро заканчивались, то не было нужно размера.

Головкова по профессии менеджер отдела закупок, а Жукова — маркетолог. Познакомились они в 2013 году, будучи в декретном отпуске, на подмосковной даче у друзей. Через год с небольшим взаимные жалобы на то и дело возникающую проблему переросли в бизнес-идею: женщины задумались о том, чтобы сделать сервис, который регулярно доставлял бы заказчикам упаковки с подгузниками.

Не имея опыта запуска своего дела, в середине 2015 года они рассказали о задумке друзьям их семей Роману Квиникадзе и Антону Ануфриеву. У Квиникадзе к тому моменту уже был собственный бизнес (компания — дистрибьютор мебели и электроники Kvimol), а Ануфриев несколько лет занимался инвестициями в фонде Vitamin Ventures. Идея им понравилась: сервис мог бы решить общую для большинства молодых мам проблему с нехваткой времени на посещение офлайн-магазинов.

Партнеры решили делать собственную марку подгузников — хотели создать товар, по качеству не уступавший японскому, но при этом более выгодный по цене. На анализ продукции конкурентов, написание бизнес-плана, поиск контрактного производства и поставщиков материалов ушло больше полугода. Первую пробную партию из 2 тыс. пачек подгузников партнеры сделали на одной из китайских фабрик в марте 2016 года, потратив около 3 млн руб. Большая часть средств пошла на закупку материалов — абсорбента у японских компаний Sumitomo и Shokubai и у немецкой Basf, целлюлозы в Канаде и склеивающих материалов в Нидерландах. Еще около 3 млн руб. предприниматели потратили на разработку бренда Nappy Club (от англ. nappy — подгузник) и сайта, аренду склада и маркетинг.

Продавать подгузники партнеры стали не сразу: поначалу Головкова и Жукова сами ездили к клиентам и бесплатно отдавали им тестовые образцы. «Помню, как Марина с Олей часами общались с мамами, — рассказывает Антон Ануфриев. — Нам казалось, что это задерживает процесс, но на самом деле это помогло собрать отзывы и скорректировать продукт». Так, по просьбе клиентов партнеры сделали слой абсорбента толще — японский вариант не подходил для российского климата.

Выручка Nappy Club за 2016 год составила около 1,5 млн руб. — все это принесли обычные разовые заказы. Модель подписки партнеры запустили только в апреле 2017 года — в виде опции на сайте. Клиентам предлагалось ставить галочку «хочу подписаться» и оставлять личные данные (номер карты, частоту и адрес доставки и др). Однако уже к лету, когда число подписчиков превысило 400 и товара на всех стало не хватать, партнерам пришлось отказаться от этой модели в пользу разовых заказов.

«При системе с подпиской товар на складе резервируется за клиентом, — объясняет Ануфриев. — На этапе роста мы производили всего по 3,5 тыс. пачек подгузников (в среднем по 55 шт. в пачке. — РБК) в месяц, а для того, чтобы обеспечивать все текущие резервирования, нам нужно было еще к?