Бизнес идеи сегменты рынка

В столбце слева размещаются продукты компании (продуктовые группы). Число под названием продукта отображает текущий объем продаж. Зеленые и красные треугольники-стрелочки возле названий указывают на то, растущие это продукты или падающие (можно для оценки использовать как фактические данные о росте/падении, так и наши оценки на перспективу: считаем мы, что продажи будут расти или падать?).

В верхней строке мы размещаем основные действующие клиентские сегменты. При помощи красных и зеленых треугольников мы также отмечаем либо фактическое положение дел в сегментах, либо (лучше) ожидаемое. Цифры в абсолютном выражении отражают нашу оценку объема данного сегмента, цифры в процентах отражают нашу оценку своей доли в этом сегменте. Например, наша доля в сегменте 2 общим объемом в 6 миллиардов составляет 9%, то есть мы продаем в этот сегмент товаров или услуг на сумму 540 миллионов рублей ежегодно. На пересечении каждой строки со столбцами отражаются наши текущие (либо ожидаемые) результаты продаж данного продукта данному сегменту. Мы оцениваем результаты не в цифрах, а относительно друг друга, как «высокие», «средние» или «низкие». Например, один миллион выручки или маржинальной прибыли для малого бизнеса может быть высоким показателем, для среднего — средним, а для крупного — малым. Вам заранее нужно определиться и договориться с командой, что считать низкой выручкой или маржей (Н) для вашего бизнеса, что средней ©, что высокой (В).

В таблице мы для наглядности подкрашиваем все Н красным, все С — желтым, все В — зеленым. Например, продукт 4 вовсе не продается в сегменте 1. В сегменте 4 этот продукт продается с низкой выручкой (Н), но со средней маржей ©. Продукт 2 в сегменте 3 продается в больших объемах (высокая выручка, В), но маржинальность — средняя ©.

Такое графическое представление продуктов, сегментов, выручки и маржинальности на одном рисунке позволяет быстро принимать решения, в какие продукты и сегменты стоит инвестировать, какие нужно удерживать, какие закрывать, с учетом нашей доли в сегментах и перспектив их роста (падения). Но для принятия более сложных и долгосрочных решений, например о корректировке стратегии или бизнес-модели, нам не хватает ценностей сегментов. Для этого мы используем похожий, но немного другой инструмент — «матрицу клиентских ценностей».

Матрица клиентских ценностей

Мы уже говорили о том, что даже те клиенты, которых вы однозначно относите к «своему» рынку, не одинаковы с точки зрения перечней ценности и их весов.

Как я писал в начале книги, графический формат представления данных всегда выигрывает по сравнению с текстовым, поэтому данные расположим в виде таблицы (рисунок 11). В таблице мы также учтем текущий размер сегмента (в деньгах), нашу долю в нем (в %) и ожидаемый вектор роста (падения) — красная или зеленая стрелка.

В этой таблице мы свели воедино сегменты, их размер, динамику роста, ценности клиентов сегмента и конкурентов.

Сегменты с первого по пятый — наши текущие, мы с ними уже работаем. Сегменты 6 и 7 — потенциальные клиенты, которых мы считаем перспективными.

Если на пересечении строки «ценность» и столбца «сегмент» ячейка закрашена красным, значит, эта ценность для данного сегмента имеет максимальное значение. Если желтым — среднее, если зеленым — не слишком значительное. Напомню, что ранее мы составляли таблицу клиентских ценностей для каждого сегмента и оценивали их в баллах. Ценность от 1 до 4 баллов соответствует желтому цвету, от 4 до 7 — зеленому, более 7 — красному. Если ячейка никак не закрашена, значит, данная ценность не представляет для данного сегмента значимого интереса.

Аналогично с конкурентами: если мы остро конкурируем за сегмент с некой компанией, то ячейка закрашена красным, если средне — желтым, если конкуренция невысокая — зеленым. Напомню, что если вы работаете не только с разными сегментами, но и с разными рынками, то таких карт у вас будет столько же, сколько и рынков. Конкурентов, их сильные и слабые стороны нам необходимо знать, и эта информация должна быть также собрана заблаговременно.

Что мы видим на карте? Что ценности новых сегментов, 6 и 7, мало пересекаются с ценностями наших сегодняшних клиентов. Эти сегменты велики, и они, по нашим прогнозам, будут расти. Однако если мы захотим работать с этими сегментами, нам придется столкнуться с новыми для себя конкурентами — 6 и 7. Сможем ли мы перестроиться таким образом, чтобы стать привлекательными для сегментов 6 и 7, не растеряв преимущества в глазах существующих клиентов?

Также мы видим, что сегмент два — не очень крупный, но растущий. Но и конкуренция в нем самая высокая уже сейчас. Наша доля в нем — 14%. Какие решения мы должны принять в отношении этого сегмента? Удерживать свою долю? Наращивать? Сокращать присутствие в сегменте? Если матрица показывает, что в этом сегменте уже сейчас можно работать только на минимальной марже, то в будущем ситуация, скорее всего, станет хуже.

Конкуренция в сегменте 5 относительно невысокая. Но при этом для него очень важна ценность № 8, которая не представляет интереса для других сегментов. Можем ли мы эффективно работать одновременно и с сегментом 5, и с прочими? Наша доля в нем сейчас невысока (видимо, именно потому, что мы не можем предложить клиентам ту самую ценность № 8), что означает, что нам будет непросто бороться за рост своей доли. При этом сегмент — самый крупный из имеющихся, к тому же растущий.

В каждом случае выводы, которые вы сделаете на основании изучения этой матрицы, будут своими, но пищи для стратегических размышлений она вам даст множество.

Считаю важным обратить ваше внимание, что выбор сегментов 6 и 7 в качестве потенциальных является предварительным. Возможно, в ходе обсуждения ваша рабочая группа придет к выводу, что данные сегменты слишком сложны или недостаточно привлекательны для входа. Тогда вы можете принять решение дополнительно рассмотреть еще один или несколько сегментов. Естественно, для этого вам предварительно придется как следует изучить их — с точки зрения ценностей, объема, динамики и текущего уровня конкуренции. Задача будет еще сложнее, если с этими сегментами работают совершенно незнакомые вам конкуренты. Но двигаться в какие-либо сегменты вслепую (просто потому, что они большие и растущие) крайне опасно.

Табличная форма анализа рынков удобна, она содержит цифры, но вам может больше понравиться графическая форма. Дело в том, что диаграммы и другие инструменты — это не только средство детального представления важной информации, это еще и средства коммуникации между руководителями различных департаментов и иными сотрудниками. И чем проще, нагляднее и визуальнее будут эти средства, тем больше шансов, что коммуникация будет протекать быстрее и с меньшими потерями.

Возьмем для примера оптовый рынок канцелярских товаров. На самом деле это даже не единый рынок, а совокупность из трех рынков, которые отличаются друг от друга одновременно и типами покупателей, и искомыми выгодами большинства клиентских групп. Это рынок государственных покупателей, частных компаний и частных лиц. И у всех трех типов клиентов различные ожидания. Государственные компании закупают достаточно узкий ассортимент, но их главное требование к товару — низкая цена. Частные предприятия тоже любят экономить на закупках, но им также важно качество, и они закупают значительно более широкий ассортимент. Частному потребителю очень важна безопасность, помимо этого, с точки зрения простых людей, в понятие «канцтовары» входят также краски для рисования, пластилин и другие товары для детского творчества и школы. И хотя всем трем типам клиентов нужны, скажем, карандаши или ручки, этих клиентов уверенно можно назвать разными рынками, а не разными сегментами одного рынка.

На рисунке 12 представлено деление общего рынка под условным названием «канцтовары» на три рынка. Это учебный пример, и распределение секторов диаграммы не отражает реального расклада сил ни на одном существующем рынке канцтоваров.

Но очевидно, что внутри каждого рынка существует множество сегментов. Требования к продукту крупных и малых компаний, состоятельных и небогатых потребителей могут существенно различаться, поэтому для принятия стратегических решений необходимо раздробить рынки на сегменты, как на рисунке 13.

Рынки разделены между собой красными линиями. Первый рынок распался на пять сегментов, второй — на четыре, третий — на шесть. Ширина каждого «ломтика» отражает долю данного сегмента на совокупном рынке. Еще раз на всякий случай подчеркнем, что под словом «рынок» мы должны понимать не только совокупность продаваемых товаров, похожих на наши, но совокупность потребителей, решающих свои жизненные или рабочие задачи при помощи наших продуктов, их аналогов или товаров-субститутов (товаров-заменителей), которые позволяют удовлетворить те же потребности, пусть и иным способом. Например, развитие ЭДО, электронного документооборота, является прямой угрозой рынку канцелярских товаров. С одной стороны, IT-компании, продающие решения для ЭДО, мало похожи на оптовых продавцов канцтоваров. С другой стороны, эти IT-компании приходят к тем же клиентам и продают им решения, позволяющие им справиться с теми же задачами. А если, например, весь мир начнет пользоваться электронными стилусами и планшетами вместо бумаги и ручек, это тоже необходимо учитывать.

С одной стороны, можно просто выкинуть ЭДО из рассмотрения, поскольку традиционная канцелярская компания не имеет компетенций и опыта, чтобы бороться за место на рынке ЭДО. Можно просто смотреть, как сжимается твой традиционный рынок, и пытаться выдавить с него конкурентов, чтобы сохранить свои объемы продаж. С другой стороны, у традиционной компании на рынке канцтоваров есть ценный актив — клиентская база. Торговые агенты компании хорошо знают своих клиентов и умеют с ними работать. Что ж, клиенты, которым они много лет продавали бумагу и скрепки, теперь хотят перейти на ЭДО — это тренд, остановить который уже нельзя. Но традиционная компания может попробовать купить стартап на рынке ЭДО и интегрировать его в свою сбытовую систему. Не факт, что это решение лучшее, но оно точно заслуживает рассмотрения. Значит, на «карте рынка» должны быть и провайдеры услуг ЭДО. А именно: на ней должны появиться отдельные рыночные сегменты — потребители, пользующиеся товарами-субститутами (в нашем примере — компании, перешедшие на ЭДО), со своей долей.

Но эта картина тоже не полна. Кто работает в каждом сегменте, какова доля каждого игрока? Чтобы визуализировать эту информацию, необходимо добавить в диаграмму конкурентов, а заодно и динамику рынка, как на рисунке 14.

Цифрами с 1 по 12 обозначены ключевые игроки данного рынка, где игрок 1 — это наша компания, а игроки с 2 по 12 — наши конкуренты. Справа в «легенде» к диаграмме мы видим, где какой сегмент, например, «Р1 сегмент 4» расшифровывается как «Рынок 1, сегмент 4». Красными и зелеными треугольниками, как и в таблице, мы обозначили темпы роста (падения) данного сегмента. Теперь наша картина достаточно полна, и мы можем начинать обсуждение — в какие сегменты нам в первую очередь необходимо выходить и почему.

Многие предприниматели жалуются на отсутствие в свободном доступе данных для подобного анализа. Например, наш конкурент работает на нескольких рынках, часть из которых не имеет к нам вообще никакого отношения. Но в консолидированной отчетности, выложенной в открытом доступе, выручка конкурента не разделена по бизнес-направлениям или рынкам. Как быть?

Практика показывает, что на самом деле данных о рынке больше, чем кажется, — при условии, что вы уделяете этой задаче достаточно времени. Кроме того, в этом деле не нужна аптекарская точность. Неважно, какая у конкурента доля рынка — 23,4 или 23,7%. Важно, что она больше 20% и меньше 25%, и этого вполне достаточно для принятия решений. Но эти данные необходимо собирать обязательно. Вести бизнес без карты рынка — все равно что воевать без карты местности и разведданных.

Читайте также:

Как я сделал приложение для себя, и оно понравилось 20000 пользователей

Женщина, которая сделала TikTok: что известно о «продуктовом гуру» ByteDance

Как небольшая компания из России помогает армии США, Google и UEFA моделировать реальный мир

Как парень из Москвы построил в Калифорнии миллиардный бизнес на облачных технологиях

Как 19-летняя студентка придумала сервис Canva