Бизнес идеи на эмоциях
https://www.flickr.com/photos/waywuwei/
Бизнес на эмоциях. Глава 1. Лидеры
Предисловие
Вступление к первой главе
Креативное предпринимательство
Чем отличается творческая личность от креативной. Что лежит в основе креативного предпринимательства. Чему можно научиться у «нетворческого» бизнеса. Кто лидер в творческой компании.
Начало. Если вы когда-нибудь ощущали волнение от выхода на сцену или сдачи важного экзамена, то вы сможете себе представить ощущение, которое я испытал открывая свой первый бизнес. Дизайн студию. Представьте, что вам нужно впервые в жизни совершить что-то пугающее и одновременно захватывающее: опуститься в на дно океана или прыгнуть с парашютом. Это ощущение чего-то неизвестного, необычного и, конечно, экстремального. Вот с такими ощущениями можно сравнить то, как я открывал новое для себя дело. Единственная разница с экстремальным спортом, что яркие эмоции от создания своего дела длятся дольше.
Мне было двадцать четыре года, когда я встретил своего партнера по бизнесу. Я нашел в интернете иллюстратора Валеру Гольникова, который создавал творческие проекты вместе с другими иллюстраторами. Он собирался создавать книгу сказок силами нескольких иллюстраторов, где каждый должен был нарисовать по картинке к сказке. Так как у меня было полиграфическое образование и опыт работы в издательствах, то я решил предложить свою помощь в издании книги. Так началось наше совместное сотрудничество.
Однажды мы ехали с Валерой в машине и он мне сказал: «Мы с друзьями хотим открыть дизайн студию. Это будет самая крутая дизайн студия в России. Предлагаю тебе быть в ней менеджером.» Проходили месяцы, а компания все не запускалась. Мне кажется, что реально дальше разговоров это бы и не ушло. Но меня так вдохновила эта идея, что я предложил Валере открыть компанию самим. Для того, чтобы это осуществить мы нашли нашего первого инвестора и моего лучшего друга Сергея.
Основной нашей идей на то время было то, что мы обладаем очень хорошими и обширными связями с иллюстраторами. То есть мы хотели стать не просто дизайн-студией, а первым агентством иллюстраторов. И это была интересная концепция для старта нового бизнеса. Мы решили создавать нишу, в которой были бы лидером. На тот момент это казалось самым верным подходом.
Таким образом в феврале 2005 года мы зарегистрировали компанию «Русские иллюстраторы», сняли офис, купили оборудование и начали работать.
Знакомые спрашивали нас: «А у вас есть клиенты?» Я отвечал, что нет, у нас есть идея бизнеса и этого достаточно. Честно признаться, сегодня я бы не запустил бизнес, не имея клиентов или инвестора. Тогда нам казалось, что у нас есть идея бизнеса, который очень нужен и востребован. Что нужно еще для успеха?
Сегодня мне кажется, что большинство людей пытаются открыть бизнес с предварительными расчетами, бизнес-планами, графиками окупаемости и моделями монетизации. И это верно. Вышло так много книг о бизнесе и стартапах, так много написано статей, что уже стыдно открывать компанию, не сходив на тренинг по открытию бизнеса. Но все мои знания, которые у меня есть сейчас, скорее остановили бы меня тогда от создания такого, казалось, ненадежного креативного бизнеса.
Для старта любого нового бизнеса достаточно оригинальной идеи, желания полного погружения и веры в собственные силы. Особенно, когда это касается креативного бизнеса.
Конечно, же нам нужны были клиенты. А для того, чтобы выживать и зарабатывать нужно было находить клиентов, новые проекты. Поэтому мы крутились как белки в колесе. Самое главное, что мы тогда упускали, то что сосредотачивались на клиентах и их проблемах. Изначально мы должны были сосредоточиться на наших отношениях и общих целях. Но никто не мог нам этого подсказать.
Не имея вначале бизнеса общих целей мы довольно быстро испортили отношения с первым партнером. У каждого из нас было свое представление, чем должна заниматься компания и как мы должны зарабатывать. Если бы мы больше обсуждали цели компании и наше видение как мы будем выживать, то, возможно, мы бы до сих пор работали бы вместе. Поэтому начальный дух авантюризма было бы правильнее сменить на энергию к достижению совместных целей.
Но, как признался мне Валера после пятнадцати лет знакомства в то время он многим предлагал начать бизнес, но начали его мы вместе. Просто пошли и зарегистрировали компанию. Поэтому в начале нового дела вас захлестывают эмоции и вам интересно что будет дальше надо это использовать для старта дела.
Креатор и антрепренер. Одним из очевидных фактов в управлении креативным бизнесом является разделение творческой стороны бизнеса и управленческой. Совмещение этих областей в одном человеке возможно, но это всегда исключительный случай. Я считаю, что у каждого предпринимателя должна быть своя система принципов, следуя котором, добиваемся устойчивого развития. И я убежден, что мы не можем использовать в наших примерах исключительные случаи, когда в одном лидере совмещена сильная творческая и управленческая экспертиза.
Когда я говорю о разделении творческого и управленческого лидерства, то я не имею ввиду, что творец (креативный директор в рекламном агентстве, артдиректор в ресторане, режиссер в продакшене, дизайнер в фэшн бизнесе) не должен уметь управлять. Естественно, что у этого человека должны быть административные функции, умение управлять, умение действовать смело и жестко. В первую очередь я разделяю креативное управление компанией и управление продажами, финансами, бытовыми вопросами компании.
Наверняка, если вы вспомните кого-нибудь из своих очень творческих знакомых, то они вряд ли отличаются скрупулезным подсчетом своих затрат, грамотным управлением домашним бюджетом, умением делать сводные таблицы или любовью к юридическим вопросам. Никто из моих друзей художников, дизайнеров никогда мне не хвастался выгодным вложением денег в паевые фонды или покупкой акций, никто из них не обсуждал при мне выгодность вложений в недвижимость или рост процентов по депозитам, у меня не было с ними споров о том, является ли форекс мошенничеством (ну тут все согласны, что является). Потому что, чаще всего этих людей заботят творческие вызовы.
В то же время, это, возможно, мой стереотип, если вы встречаете успешного креативного человека, который хорошо зарабатывает, то он производит впечатление нувориша. Этот человек сначала закрывает свои гештальты, покупая дорогие машины, одежду, аксессуары. Зачастую мы сталкиваемся именно с таким образом поведения творческого гения, а совсем не с рачительным и расчетливым человеком.
В рекламной индустрии организации, которые управлялись одним креатором существовали максимум три-пять лет на моей памяти. Грубо говоря, если вы талантливый гейм-дизайнер или выдающийся креативный директор, какого бы вы не были уровня известности, какие-бы клиенты не сулили вам совместную работу, вас погубит ваше эго. Ваша компания провалится, умрет, исчезнет, обанкротиться, потому что для вас на первом месте должно стоять качество вашей работы, а не клиенты, заказы или деньги. Если у вас нет партнера, который отвечает за финансовую и бытовую часть, то риски закрыть предприятие очень велики.
Можно ли предположить, что то же самое касается и грамотного управленца в креативном бизнесе. Нет. К счастью или к сожалению, но управленец скорее найдет форму существования на креативном рынке без креативного лидера. Он может прийти к модели (немного позже мы к этому вернемся) бизнеса, где сотрудники выполняют задачи исключительно опираясь на процесс, где важнее сценарий, чем творческий потенциал. И тогда управленец сможет выжить, понимая, что компании нужна сбалансированная финансовая модель.
Управленец (творческий или нет) это не просто менеджер, это человек, который должен в себе сочетать таланты предпринимателя, менеджера, продюсера и интегратора (см. Ицхак Адизес «Развитие лидеров»). Как предприниматель он всегда находит новые идеи, клиентов, ищет выходы из ситуации с большим количеством неизвестных. Как менеджер он великолепный продавец и переговорщик. В роли продюсера он достигает результатов с ограниченными ресурсами и сжатыми сроками. Он находит способы соединить разные отделы и получить новую услугу в качестве интегратора. Сложно найти в русском языке одно слово, которое бы соответствовало всем этим ролям, можем сказать, что этот человек антрепренер.
Мартин Скорсезе выпустил сериал «Винил» про шоу-бизнес в Америке 60-70х. Главный герой Ричи Финестру руководитель рекорд-лейбла переживающего кризис. Если Ричи не был наркоманом, алкоголиком и подлецом, то он был бы неплохим антрепренером и, возможно, сериал продлили бы на второй сезон. Эта история про несостоявшегося менеджера, который начал свой путь с того, что потерял доверие талантливого музыканта (Лестер) и предал его. Но у него есть дар находить новые тренды в музыке, он верно определяет, что будет будоражить умы молодежи и как это продавать. Он пример продюсеров, которые меняли музыкальный мир в 60х. Ричи Финестра начинал свой путь в клубах Нью-Йорка и хвастался: «Ты думаешь, что много работаешь? Попробуй отмывать блевотину Чабби Чекера в сортире!» Думаю, что эта фраза хорошо отражает опыт и способности креативного менеджера.
Хочу привести мой реальный диалог с одним из самых сильных дизайнеров в России, который создал не мало известных брендов международного уровня (это довольно сложно для России). Он руководил собственной дизайн студией несколько лет, пока крупнейший клиент не перестал делать заказы. Разговор, который я приведу, это показательный пример рассуждений на тему эффективного креативного бизнеса (имена вымышлены).
Я: Егор, скажи мне одну вещь. Вот ты делаешь крутые проекты. Все они вылизаны, сделаны просто невероятно круто. Дизайнеры тебя уважают. Но клиенты к тебе в очередь не выстраиваются и ты не выбираешь с кем работать. И ты то на подъеме, то на нуле. В чем как ты думаешь проблема?
Егор: Если я правильно понял, ты про деньги говоришь? Это пока мне непонятно.
Я: Ну я говорю вообще про успех финансовый и общественное признание. Ну например, вот студия Лебедева же не делает все проекты очень качественно (в отличие от тебя). Но они хорошо зарабатывают и имеют огромный штат и клиентскую базу. У меня есть гипотезы, но я хотел тебя услышать.
Егор: Я анализировал эту тему. Тут все просто. Для того чтобы тебе пробить стену уровня сетевиков, нужны сразу крутые клиенты, понты и инвестиции. Потому что такой подход (как Creative — Entrepreneur — Sales) не окупится спустя годы. Многие дизайн студии пытались это сделать в 2008-2013 годах. Но вдруг дизайн стал не модным. Перестал быть избранной фишкой — сайты ты можешь зарубить с крутых темплейтов за пять баксов. Поэтому я продолжаю качать свой брендинг.
Я: Но нужно же решать вопрос с постоянным качеством и клиентами. То есть круто, если ты регулярно (хотя бы раз в год) выдаешь высокий подтвержденный уровень качества.
Егор: Нет конечно. Лично для меня очевидно следующее, дизайн, брендинг, клиенты и прочее — это прикладная тема. Высшая лига — искусство.
Я: Есть разные рынки. Есть пирог на рынке и количество ртов на этот пирог. Если на рынке пятьдесят миллиардов рублей, а компаний несколько десятков тысяч, то понятно почему всем не достается много. Посчитать распределение доли рынка — не сложно. А искусство — это такой же рынок, как реклама. Есть клиенты, которые инвестируют в искусство. Такие же заказчики, как в брендинге, только еще более требовательные. И конкуренция у тебя не из компаний, а из десятков тысяч частных художников. И они то модные, то не модные. С точки зрения финансов — неважно, чем ты занимаешься. Главное, на какую долю рынка ты метишь.
Егор: Да, тяжело, но в том-то и квест! Я не мечу долю рынка. Я создаю то что войдет в века. И фиг с ними с их миллионами. Вот это из гранита зафигачу и все будет зашибись. «Семьи». Да, именно семьи делят большие рынки. Я говорю про корпоративные семьи и про влиятельные местные семьи. Как только тебя примет «тусовка» — ты дорогой.
Такой диалог не единственный и демонстрирует отношение многих талантливых людей, к бизнесу. Это отношение соткано больше из стереотипов, ожиданий, конспирологических теорий (вокруг все решают «семьи») и концентрации на своей исключительности.
Но к такому лидеру нужен антрепренер, который знает, что любой бизнес это не только интуиция, а цепочка действий, которые ведут к последствиям. Любой бизнес, это в первую очередь план и стратегия, а потом магия и искусство управления.
В кино у режиссера всегда есть продюсер или продюсерская компания. В музыкальных коллективах, добившихся успеха, в большинстве случаев за спиной стоит музыкальный продюсер. Производство игр не обходиться без талантливых управленцев, которые не касаются игровой концепции. Любой театр имеет художественного руководителя и генерального директора.
Можно искать множество примеров в истории. За The Beatles стояли Брайан Эпштайн и Джордж Генри Мартин. Если Брайн открыл Битлз, то Джордж помог им развиться. В списке пятисот величайших песен всех времён по версии журнала Rolling Stone находится двадцать четыре песни спродюсированые Джорджом Мартином, больше чем у любого другого продюсера данного списка. За международной известностью великих художников, оперных певцов, баллерин начала XX века стоит Сергей Дягелев. Содружество креатора и антрепренёра — это первый и непреложный принцип успешного креативного бизнеса.
Очень важно понять, что это не отношения нанимателя (креатора) и исполнителя. Это настоящее равноправное партнерство, основанное на разделении зон влияния, принципах решениях конфликтов и доверии. Все это не гарантирует успех, а создает благодатную почву для него.
Продолжение
https://www.flickr.com/photos/49250831@N07/
Бизнес на эмоциях. Глава 1. Лидеры
Предыдущая
Общие цели
Как выстраивать отношения с партнером. Определение общих целей бизнеса.
Отношения с партнерами в начале бизнеса. В первые месяцы работы, мы в Red Keds рассчитывали, что часть заказов будет делать наш партнер и инвестор. Но конечно, же нам нужны были новые клиенты, то, что заказывал наш партнер уходило на оплату фрилансеров. А для того, чтобы выживать и оплачивать счета нужно было находить новые проекты. Поэтому я крутился как белка в колесе нередко оставаясь на ночь в офисе.
В начале бизнеса надо уделять внимание поиску общих целей партнеров. Это обеспечит отсутствие конфликтов и синхронность в действиях.
Большую часть своей созидательной бизнес-деятельности я очень скептически относился к бизнес-литературе, тренерам и коучам. Во-многом, не зря, так как среди них множество шарлатанов, не создавших за свою жизнь ни единого бизнеса, а также много людей, которые зациклены на собственном опыте. Поэтому чаще всего консультанты это мошенники, зарабатывающие на простофилях или тщеславные люди, которые под видом передачи знаний ищут славы.
Но наступил момент, когда собственных знаний не хватало, а новые нужно было черпать из каких-то авторитетных источников. Когда агентству было уже больше шести лет я пошел учиться на MBA. Самое полезное, что я вынес из этого обучения стала система лидерства и жизненных циклов компании Ицхака Адизеса и роман «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» Элияху Голдратта.
Согласно методологии Адизеса компания, как и человек, продукт, рынок, общество и даже страна, имеет свой жизненный цикл. Она рождается, растет, развивается, стареет и умирает. Каждый этап сопровождается глубокими изменениями, кризисами и проблемами. Этапы поделены на названия: ухаживание, младенчество, давай-давай, юность и так далее. Каждый этап может продолжаться разное количество времени и имеет ярко выраженные проблемы. Я советую изучить и возвращаться к этой модели, как к наиболее простой и понятной для понимания.
Если проводить параллели, то в методологии Адизеса первые три этапа очень похожи на то, что происходило в нашей компании в первый год. «Она очень похожа на любопытного ребенка, который только что научился ходить и пытается открыть для себя мир. Основатели таких компаний напрочь забывают о трудной поре Младенчества и, воодушевленные успехом, пытаются реализовать еще 1000 и 1 идею. Компании на данном этапе держат на огне так много утюгов, что не могут уследить за каждым из них. Поэтому нередко они обжигаются о какой–то один утюг или сразу о несколько».
В нашей компании не было авторитарного управления. Но мы сразу договорились о разграничении отвественности между менеджером (мной) и креативным лидером (Валера). Правда у нас не было системы решения конфликтов между нами.
Первый год мы сильно ссорились с Валерой. Эмоции зашкаливали так, что наши сотрудники не знали куда им деться, когда мы орали друг на друга. А так как по характеру Валера импульсивный, а я провокатор, то, естественно, мы очень быстро начинали ругаться на пустом месте.
Отношения двух лидеров компании — это самое важное для креативного агентства, на отношениях лидеров, их целях, понимании ситуации, миссиях и желаниях должны строится первые шаги компании. Для наших сотрудников мы были примером и руководителями, поэтому ссоры не укрепляли отношения в коллективе.
Сотрудники компании не должны быть участниками конфликтов учредителей.
Одна из очередных тем нашей ругани был новый офис. Валера утверждал, что офисы есть везде. Мы например, проезжали мимо какого-то дома и он говорил: «Вот тут есть наверняка офис.» Я ему говорил: «И как ты собираешься его снять? Ты просто зайдешь в дом и спросишь дайте офис?» В то время не были популярны сайты с арендой офисов, помогало больше сарафанное радио, знакомые. Поэтому суть конфликта была в том, что поиск офиса был одной из насущных проблем и она не могла решиться за пару часов и обходом приглянувшихся домов. В основном причины наших конфликтов были незначительными .
В одну из таких перепалок мы ехали и ели яблоки. На улице было солнечно и хорошо. Мы ругались и Валера в пылу ругани решил выкинуть огрызок от яблока в мое окно. Он сильно размахнулся и кинул его прямо в закрытое стекло. Он настолько был зол, что не заметил, что окно закрыто. Все было в разбитом огрызке от яблока — и окно, и я. Такие ситуации сбавляли накал и мы мерились.
Но эти случаи закладывали мину замедленного действия в наших отношениях, со временем причины ссор становились серьезнее и рано или поздно должно было рвануть. Через год Валера решил оставить компанию и еще через полгода мы разделили бизнес и оценили стоимость доли для выхода.
Этот опыт послужил хорошим уроком для будущих отношений с партнерами. Когда вы строите дом, то хорошо бы договориться с теми, кто в нем будет жить, какой это будет дом, сколько в нем будет этажей, какого он будет размера и как вы будете в этом доме вместе поддерживать порядок. Для этого нужна система принципов и отношения к бизнесу.
Многие говорят, что очень важно на первом этапе отношений еще и договориться о том, как вы будете расставаться. Честно говоря, наверное это имеет смысл, когда вы начинаете бизнес не с нуля. Потому что в другом случае разговоры о том, что вы будете делить и как делить подорвут ваше доверие друг другу.
Если вы создаете маленькую компанию, не начинайте ее с разговоров о том, как вы расстанетесь. Это подорвёт доверие партнера.
Даже если вас завораживает новая идея и вы видите в глазах партнера такие же искры, подумайте над тем, чтобы побольше проводить друг с другом времени в обсуждении вашего бизнеса и каким вы себе его видите. Отношения с партнером и особенно творческим лидером не могут касаться только работы. Ваш креативный бизнес наверняка затрагивает социальные, общественные проблемы, поэтому вам важно, чтобы партнер разделял с вами жизненные взгляды. На мой взгляд самым лучшим укреплением отношений является разговор.
В начале бизнеса количество дел, операций, действий, которые вы производите не дает вам возможность думать далеко. Вы решаете проблемы сегодняшнего дня. Вам сегодня надо заплатить зарплату, найти новый офис, купить кресло или общаться с клиентами. Поэтому очень важно на старте с партнером находить время на совместный разговор о будущем.
Но невозможно только разговором решить все проблемы. Нужно вместе что-то пережить, какой-то опыт, который впоследствии станет связью между вами. Партнерство в бизнесе, это как пожениться. Это не родственные отношения, не кровь от крови, а именно когда два разных человека начинают вместе жить под одной крышей и делать вместе одно дело, в нашем случае это бизнес.
В детстве у меня была чудесная книга Анатолия Маркуши «Мужчинам до 16». Она состояла из рассказов и советов о том, как должен поступать настоящий мужчина. Книга не потеряла своей актуальности и сегодня, я возвращаюсь к ней иногда.
Когда я стал старше, то нашел еще одно произведение Маркуши, которое на мой взгляд можно привести в пример начала отношений. Статья называется «Легко ли «сходить замуж»?» и раскрывает отношение писателя к началу супружеских отношений между мужчиной и женщиной. Послушайте насколько верны и актуальны эти советы и для бизнес партнеров.
«…Один из талантливейших людей нашего века Антуан де Сент-Экзюпери утверждал, что любовь – это не тогда, когда люди не отрываясь смотрят друг на друга, нет! Истинная любовь предполагает: оба смотрят в одну сторону. И уточнял: «Любить – это участвовать, это – разделять»…
Мне представляется, что важнее «выслуги лет», то есть продолжительности знакомства, – его качество! Поясняю. Молодые встретились в байдарочном походе или при восхождении в горы – иначе говоря, во время трудного жизненного испытания. И те дни, что молодые люди преодолевали пороги на бурной реке или взбирались к заснеженной кавказской вершине, убедительно высветили, проявили человеческую суть каждого. Не на словах, не в самых красивых, возможно, фразах, а на деле.
Он оказался несуетливым, выдержанным, добрым товарищем… Она ни разу не запищала, не запросила мужской помощи. Они великолепно, как оказалось, дополняли друг друга. Согласитесь, испытание порогами, проверка высотой куда надежнее пяти или десяти лет совместных танцулек, легкомысленных развлечений, шепотков по притемненным уголкам парка или откровенных лобзаний на эскалаторах столичного метрополитена: вот, смотрите, все смотрите, какая отчаянная у нас любовь!
Бойтесь показухи, даже если внешне она очень эффектно смотрится. Знаю, давать советы всегда легче, чем исполнять самые стопроцентно правильные рекомендации. И все-таки прислушайтесь к чужому мнению, ориентируйтесь на опыт других людей. Такая игра стоит свеч!
Однажды мне довелось услышать весьма неожиданный довод в пользу, так сказать, стремительного сближения двух сердец. Девчушка лет шестнадцати, бойкая, с конопатеньким носиком, без тени сомнения пояснила мне свою принципиальную точку зрения:
– Ну, схожу я замуж, а не понравится – разведусь. Что тут такого?
Вообще-то ничего такого в процедуре развода нет. И разводятся нынче если не миллионы, то сотни тысяч людей. Одного только не могла учесть моя юная самоуверенная собеседница: каждый развод неизбежно увеличивает износ души. Поверьте, мне это известно не с чужих слов, а по личному, далеко не безоблачному опыту.
Вы, наверное, обратили внимание, что я часто пользуюсь в нашей беседе понятиями «партнерство», «партнер». Это не случайно. Любовь, в моем представлении, в первую очередь взаимодействие, основанное на глубоком доверии.»
Найдите и прочитайте эту статью полностью. Если убрать из нее слова про любовь, высокие чувства, то советы как себя вести и испытывать партнера очень верны для бизнес отношений.
В интернете вы можете найти много разных методик определения общих целей, бизнес-модели или стратегии. Пройдите со своими партнерами через эти методики не для того, чтобы найти единственно верную. Скорее всего у вас не получится найди идеальной цели. Пройдите этот этап, чтобы синхронизироваться в своих мыслях и действиях, чтобы найти общие мысли и лучше понять друг друга. Какая методология ляжет в основу этих разговоров — не важно.
Продолжение