Бизнес идеи голубого океана
11.07.2018
Стратегия голубого океана, описанная в бестселлере Чана Кима и Рене Моборн, это стратегия ухода от жесткой конкурентной борьбы. Работа основана на более чем десятилетнем исследовании, охватывающем около тридцати отраслей промышленности за последнюю сотню лет. Чан Ким и Рене Моборн сосредоточили свое исследование на выявлении общих факторов, которые приводят к созданию голубых океанов. Кроме того, были выявлены ключевые различия, отделяющие их создателей от простых выживших в традиционной конкурентной борьбе, которую авторы книги сравнивают с окровавленным океаном. Благодаря данной книге авторы вошли в рейтинг Thinkers50.
Компании, которые стали создателями новых рыночных пространств, не шли путем обычной конкуренции, они выбирали для себя совершенно иной путь развития. Инновация ценности — новая стратегическая логика, формирующая голубые океаны. Согласно этой стратегии, инновации неотделимы от ценностей, так как итогом такого развития может стать лишь неэффективная гонка за технологиями. Ценности без инноваций, в свою очередь, не дают возможности дифференцировать бренд. Инновация ценности позволяет создать новое рыночное пространство, сформировать и получить новый спрос, разрушить компромисс между ценностью и издержками, а самое главное — развиваться, не боясь конкуренции.
С момента публикации первого издания книги база данных и области исследования продолжали расти. Количество голубых океанов, созданных в коммерческой сфере, среди некоммерческих организаций и даже в государственном секторе, постоянно увеличивалось. Ниже вы найдете разбор десяти примеров удачного создания голубого океана в различных отраслях.
CIRQUE DU SOLEIL
Цирк Дю Солей взял мир штурмом и создал голубой океан в цирковой сфере. Менее чем за двадцать лет с момента своего создания цирк обошел по уровню доходов исторических чемпионов цирковой индустрии. Причины, по которым такое развитие справедливо можно считать невероятным, заключаются в том, что цирковая индустрия считалась почти умирающей до появления Цирка Дю Солей.
Кроме того, с точки зрения конкурентной борьбы цирковая индустрия казалась совсем не привлекательной — детей все меньше привлекал цирк, защитники животных все больше протестовали, альтернативные формы развлечений забирали значительную часть аудитории. Цирк Дю Солей не стал победителем в умирающей индустрии, направленной исключительно на детей, вместо этого он взял от классического цирка все самое лучшее, добавил инноваций и привлек аудиторию платежеспособных взрослых. Сегодня выступления Цирка Дю Солей посмотрели более 150 миллионов зрителей в более чем 300 городах по всему миру.
CANON
Стратегические шаги фирмы Canon, когда-то создавшей персональные настольные копировальные автоматы, являются классическим примером построения стратегии голубого океана. Производители копировальных автоматов до появления Canon опирались на офисных менеджеров по закупкам, которые требовали большие и долговечные аппараты, нуждающиеся в минимальном обслуживании.
В ответ на логику отрасли японская компания Canon создала новое рыночное пространство, переместив целевую аудиторию индустрии копировального оборудования с корпоративных клиентов на непосредственных пользователей копировальными автоматами. Маленькие, компактные и простые в использовании принтеры Canon создали новое рыночное пространство, сфокусировавшись на ключевых конкурентных преимуществах, в которых нуждалась основная масса не покупателей, а пользователей — секретарей, которые и работали с этими принтерами.
Поставив под вопрос определение целевого покупателя, компании могут выйти на стратегию голубого океана. Перемещая внимание на ранее забытую целевую аудиторию, у них появляется возможность создать новое рыночное пространство.
THE FORD MODEL T
Модель Ford T, выпущенная в 1908 году была классическим примером инструмента стратегии голубого океана. Компания подставила под вопросы многолетние традиции автомобильной промышленности США, сформированные в те годы.
Автомобильные производители США в то время создавали автомобили на заказ. Несмотря на большое количество предприятий, индустрия была маленькой и малопривлекательной, а автомобили — ненадежными и непомерно дорогими. Средняя стоимость автомобиля в два раза превышала средний годовой доход семьи. Генри Форд изменил ситуацию одной моделью — Ford T.
Это была надежная, долговечная и недорогая модель, которую могли купить большинство американцев. В 1908 году первая модель Ford T стоила 850 долларов, что уже было вдвое дешевле автомобилей других марок. В 1909 году ее стоимость упала до 609 долларов, к 1924 году — до 240 долларов.
Успех компании сложился благодаря выгодной бизнес-модели. Создавая стандартный модельный ряд с ограниченными возможностями и взаимозаменяемыми деталями, революционная сборочная линия Генри Форда заменила квалифицированных мастеров обычными неквалифицированными рабочими, каждый из которых работал над одной маленькой задачей, что делало производство быстрее и эффективнее. Сократив трудозатраты на 60%, Форд смог сделать цены еще ниже, делая автомобиль доступным каждому.
Продажи Ford T были невероятными. Доля компании на автомобильном рынке выросла с 9% в 1908 году до 61% в 1921. Голубой океан, созданный Генри Фордом был так велик, что автомобиль Ford T заменил конный экипаж в качестве доминирующего транспортного средства в США.
iTUNES
С запуском iTunes Apple открыла голубой океан нового рыночного пространства в цифровой музыке, в котором он доминирует уже более десятилетия. С 1990-х годов в музыкальной индустрии шла активная борьба с незаконными скачиваниями музыкальных композиций.
Благодаря соглашению с пятью основными музыкальными компаниями — BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group и Warner Brothers Records — iTunes предложила пользователям законный и простой в использовании способ загрузки песен. Важное стратегическое решение — предоставление людям возможности покупать отдельные песни — позволило iTunes нарушить ключевой фактор раздражения клиентов: необходимость покупки всего CD, когда они хотели только одну или две песни на нем. iTunes бесплатные сервисы для скачивания музыки благодаря высокому качеству звука, интуитивно понятной навигации и удобному поиску.
Беспрецедентная ценность, которую iTunes предложила клиентам во всем мире, соединилась с выгодой для звукозаписывающих студий и исполнителей, которые получают около 70% от стоимости загрузки песни. Кроме того, компания Apple обеспечивала защиту авторских прав, которая не создавала неудобства для пользователей, но удовлетворяла музыкальную индустрию.
Сегодня iTunes предлагает более 37 миллионов песен, а также фильмы, телешоу, книги и подкасты. Продано уже более 25 миллиардов песен, а скорость скачивания в среднем составляет 15 000 песен в минуту. В настоящий момент iTunes занимает более 60% мирового рынка цифровой загрузки музыки.
POLO RALPH LAUREN
Американский модельер Ральф Лорен создал голубой океан в индустрии высокой моды благодаря пониманию факторов, которые влияют на принятие решения о покупке, что позволяет ему быть привлекательным для двух стратегических групп потребителей.
«Высокая мода без моды», элегантные магазины, изысканные материалы и знаменитое имя модельера привлекают настоящих ценителей высокой моды. В то же время, классические линии и цены привлекают покупателей таких магазинов как Brook Brothers и Burberry. Объединив преимущества обеих категорий и отказавшись от неэффективных факторов, Ральф Лорен захватил долю в обоих сегментах, дополнительно привлекая большое количество других клиентов.
PHILIPS
Несмотря на важность чая для английской культуры, на британском рынке было не так много производителей чайников, к тому же все они игнорировали важнейшую проблему отрасли — накипь. Так было до появления на рынке голландской фирмы Philips Electronics, которая увидела в проблеме возможность для развития.
Компания Philips обратила внимание на то, что самый острый вопрос в британском чаепитии не решался. Проблема заключалась в накипи, которая образовывалась в чайнике из-за водопроводной воды и попадала в свежезаваренный чай. Производители чайников не считали это проблемой, точнее, считали это проблемой не их, а отрасли общественного водоснабжения.
Проанализировав главную боль клиентов, Philips создал чайник с фильтром, который эффективно удерживал накипь и не давал ей попасть вместе с водой в чай. Индустрия начала стремительно развиваться, так как все хотели заменить свой старый чайник на новый с фильтром, а компания Philips превратилась в лидера области.
JCDECAUX
JCDecaux — французская компания, которая создала голубой океан в рекламной индустрии и превратилась в мировую рекламную империю. До новой концепции уличной рекламы, введенной JCDecaux, индустрия состояла исключительно из билбордов и рекламы на транспорте. Наружная реклама не пользовалась большой популярностью, так как увидеть ее можно было только в течение доли секунды, когда проезжаешь мимо.
Такая реклама была особенно неэффективной для молодых и еще не известных компаний, которые не смогли бы поместить понятные рекламные сообщения, несущие достаточное количество информации. Компания JCDecaux поняла, что именно отсутствие стационарных панелей делало индустрию неэффективной и непопулярной. В поисках решения было обнаружено, что рекламные панели могут быть полезными инфраструктурными объектами — автобусными остановками. Создание таких сити-форматов — информационных стендов, которые превратились в самостоятельную городскую мебель — и занялась компания JCDecaux. Город бесплатно получал удобные остановочные павильоны, а рекламодатель — внимание аудитории на протяжении всего времени ожидания транспорта.
Сегодня, пятьдесят лет спустя, JCDecaux остается ведущим мировым лидером на рынке рекламных площадок, основанных на рекламе сити-формата. В настоящее время компания насчитывает около 500 000 рекламных панелей в 1800 городах 48 стран по всему миру.
NETJETS
Компания NetJets создала голубой океан долевой собственности на самолеты. Сегодня NetJets — это многомиллиардный бизнес с крупнейшим частным авиапарком в мире: более 700 самолетов, летающих в 170 странах мира.
Компания обратила внимание, что бизнесмены — самая прибыльная часть клиентов в этой области. Обычно у них есть два варианта — летать бизнес-классом или купить собственный самолет. Оба варианта обладают рядом существенных недостатков — перелеты обычными рейсами занимают много времени, часто требуют пересадок и вынуждают проводить долгие часы в аэропортах, а собственный самолет создаст существенную статью расходов для компании.
NetJets предложила 16 клиентам долю собственности самолета и 50 000 летных часов в год, что позволило этим клиентам пользоваться всеми удобствами личных самолетов по стоимости обычных билетов бизнес-класса.
Создав оптимальные условия перелетов для бизнес-клиентов, NetJets открыла многомиллиардный голубой океан, в котором клиенты получают удобство и скорость частного самолета по небольшой фиксированной стоимости. Сегодня доля NetJets в голубом океане, который она создала, по-прежнему в пять раз больше, чем у ее ближайшего конкурента.
NOVO NORDISK
Датский производитель инсулина изучил целевую аудиторию и перефокусировался на новую группу покупателей, создав новый рынок. Исторически в этой области потребителями считались врачи, но компания Novo Nordisk переключилась на самих пациентов и создала новый продукт для диабетиков.
Сфокусировавшись на пациентах, Novo Nordisk обнаружил, что инсулин, который поставлялся пациентам с диабетом во флаконах, вызывал серьезные проблемы при введении. Это привело Novo Nordisk к созданию инновационного продукта — удобная ручка-шприц для инъекций совершила настоящий прорыв в области. Пациенты могли взять ее с собой и вводить себе инсулин самостоятельно, без каких-либо сложностей или неудобств.
Сегодня, спустя почти тридцать лет с момента создания своего голубого океана, Novo Nordisk остается мировым лидером в области лечения диабета, причем около 70% его общего оборота приходится на этот продукт, который был разработан для пациентов, а не для врачей.
CURVES
Женская фитнес-компания в Техасе объединила преимущества занятий в тренажерном зале и домашних тренировок и избавилась от недостатков этих областей. Компания нацелилась на женщин, которые смущаются мужчин в обычных тренажерных залах, теряются перед обилием сложных тренажеров или не хотят тратить много денег на занятия в дорогой сети. Эта же категория не могла удовлетвориться занятиями дома из-за недостаточной мотивации и постоянных отвлекающих факторов.
Решением стало создание фитнес-клуба с простыми тренажерами, обращенными в круг, практически полным отсутствием зеркал и дружелюбной атмосферой, кардинально отличающейся от обстановки в классических залах.
Спустя двадцать лет после открытия первого клуба сеть насчитывает уже более десяти тысяч филиалов по всему миру с аудиторией более четырех миллионов человек. Самая большая женская фитнес-франшиза в мире началась с создания нового рыночного пространства.
Маркетинг профессиональных услуг
мастер-класс
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Источник
Время чтения: 14 минут
Принципы разработки стратегии голубого океана
Стратегия голубого океана призвана минимизировать возможные риски. Она базируется на трёх принципах:
- минимизация риска поиска — пересмотр границ рынка;
- минимизация риска планирования — концентрация на общей картине, а не на цифрах;
- минимизация риска масштаба — выход за пределы существующего спроса.
Принципы воплощения стратегии голубого океана
Чтобы эффективно осуществить стратегию голубого океана, направьте деятельность организации на её реализацию. Существует два принципа снижения организационных и управленческих рисков.
- Минимизация организационного риска — преодоление организационных препятствий.
- Минимизация управленческого риска — контроль за выполнением стратегии.
Инновации в области потребительской ценности — основа стратегии голубого океана
Основная цель стратегии голубого океана — инновация ценности, то есть повышение потребительских качеств и снижение издержек. Достигнуть этого можно, если компания поддерживает баланс между полезностью, ценой и издержками.
В большинстве случаев компания стремится отвоевать долю рынка. Таков традиционный подход предприятий — стратегия алого океана.
Новый товар возникает лишь в 14 % случаев, которые обеспечивают 61 % общей прибыли. Это показывает, что у компаний, выбирающих стратегию голубого океана, намного больше шансов на успех.
Но для современного бизнеса характерен ряд тенденций.
- Благодаря технологическому прогрессу производительность выросла, и предложение превышает спрос.
- Из-за снижения торговых барьеров и глобализации исчезли специализированные рыночные ниши с высокими ценами.
- Мировой спрос на многие продукты падает вместе с сокращением населения в развитых странах.
В результате снижается прибыль, многие продукты превращаются в стандартизированный массовый товар. Чтобы не сражаться за долю рынка, компании пытаются создать новое рыночное пространство, высокорентабельное и свободное от конкуренции.
Компании, создающие новую потребительскую ценность, стараются добиться и дифференциации, и снижения издержек. Для этого необходимо предложить покупателям новый продукт по доступной цене. Со временем в силу вступит эффект масштаба, и издержки сократятся ещё больше.
Как же разработать стратегию голубого океана?
Инструмент № 1. Стратегическая канва.
Стратегическая канва показывает основные факторы конкуренции в отрасли и позволяет проанализировать, во что фирмы вкладывают средства и какие преимущества предлагают они своим клиентам.
Используя этот метод, надо обратить внимание на альтернативные продукты. Создайте для покупателей предложение с элементами потребительской ценности продукции других отраслей. Так вы сможете выработать новые идеи, а не предлагать покупателям аналоги уже существующей продукции.
Инструмент № 2. Модель четырёх действий.
Чтобы отыскать слабые места схемы, по которой функционирует отрасль, существует четыре ключевых вопроса.
- Какие факторы потребительской ценности исключить?
- Значение каких факторов снизить?
- Значение каких факторов повысить?
- Какие новые источники ценности создать?
В любой отрасли есть необходимые для проникновения на рынок факторы. Но предпочтения потребителей меняются, и может оказаться, что текущие товары и услуги слишком сложны и дороги для покупателей.
Эти вопросы помогут выявить неактуальные факторы конкуренции. Постарайтесь определить скрытые компромиссы, на которые потребители были вынуждены пойти.
Инструмент № 3. Решётка.
Метода «решётки»: компания заполняет таблицу, которая позволяет осознать отличия её действий от принятых в отрасли стандартов. Благодаря данному методу менеджеры смогут действовать согласованно.
Заполняя решётку, тщательно изучите факторы, которые считаются необходимыми для игрока отрасли, и оцените, насколько они оправданы.
Эффективная стратегия голубого океана имеет три отличительные черты.
- Наличие приоритетов. Опирайтесь на ограниченный набор факторов конкуренции. Не вкладывайте средства в развитие направлений, не связанных с этими приоритетами.
- Отклонение от стандарта. Рассматривайте альтернативные варианты, а не принятые в отрасли подходы.
- Чёткость и доходчивость. Хорошую и очевидную стратегию можно описать одним ёмким лозунгом.
Принципы разработки стратегии голубого океана
Существует четыре принципа создания стратегии голубого океана.
Принцип 1. Пересмотр границ рынка
Существует шесть способов найти привлекательные идеи голубых океанов.
1. Проанализируйте альтернативные отрасли и определите, какие товары и услуги выглядят по-разному, но служат одной цели. Потребитель часто выбирает между предложениями разных отраслей. Используйте возможности пространства между этими сферами.
Пример. Авиакомпания NetJets предложила клиентам схему, сочетающую скорость и удобство частных самолётов с низкими издержками долевой собственности, применяемой в других отраслях.
2. Рассмотрите различные классы фирм данной отрасли и установите, какие факторы влияют на выбор клиента. Позаимствуйте у каждого класса основные преимущества и отбросьте лишнее.
Пример. Автомобили Lexus сочетают качество марок класса «люкс», таких как Mercedes, BMW и Jaguar, и цену недорогих для данной категории моделей Cadillac и Lincoln.
Реклама
3. Изучите различные группы покупателей и соедините их представления о ценности. Измените традиционное представление о вашем целевом покупателе.
Пример. Компания Canon разработала настольные копировальные аппараты, переключившись с корпоративных закупщиков на пользователей, которые были не прочь иметь дома собственный ксерокс.
4. Обратите внимание на дополнительные товары и услуги и выработайте комбинированное решение.
Пример. Книготорговая сеть Barnes & Noble сместила акцент с продажи книг на создание благоприятной обстановки для чтения и учёбы.
5. Оцените привлекательность продукта и пересмотрите традиционное для отрасли решение. Добавьте эмоциональной привлекательности функционально-полезному товару или сдвиньте баланс с эмоциональной составляющей в сторону функциональности.
6. Спрогнозируйте, каким станет рынок, когда развитие той или иной технологии завершится. Вы откроете для себя новые благоприятные возможности, если определите, чтó следует изменить сегодня.
Пример. На создание онлайн-магазина iTunes компанию Apple вдохновил успех файлообменной сети Napster. Стало ясно, что потребительский спрос на технологию, позволяющую скачивать музыку в цифровом формате, высок. Тогда Apple разработала легальный, простой и недорогой способ доступа к аудиофайлам и захватила рынок.
Принцип 2. Концентрация на общей картине, а не цифрах
Типичный стратегический план навязывает компании стратегию алого океана и никогда не приводит к созданию голубых океанов. Чтобы избежать этой ошибки, нужно сосредоточиться на картине в целом, а не блуждать в море цифр. Для этого начертите стратегическую канву своей компании, которая:
- точно и наглядно представляет положение компании на рынке;
- позволяет выстроить будущую стратегию фирмы;
- помогает сотрудникам сосредоточиться на общей картине;
- определяет факторы, влияющие на конкуренцию в отрасли;
- показывает, в развитие каких направлений вкладывает средства ваша компания и её конкуренты;
- способствует диалогу подразделений компании по вопросам дальнейшего развития;
- активизирует распространение стратегически успешных методов и обмен опытом между подразделениями.
Создать стратегическую канву фирмы непросто. Неизбежны разногласия в выборе факторов конкуренции и их оценки относительно вашей фирмы. Многие менеджеры склонны определять полезность и ценность с точки зрения внутренних пользователей, а не клиентов.
Как построить стратегическую канву компании?
Добейтесь полного взаимопонимания. Наглядно сравните свою фирму с конкурентами. Пусть каждый увидит картину в целом и выйдет за пределы личных интересов. Начертите предполагаемую стратегическую канву, обсудите и сравните её со стратегией конкурентов. Поощряйте всеобщее участие и творческую активность.
Отправьте менеджеров для проведения исследований «на местах». Пусть они лично пообщаются с клиентами и выяснят, как именно люди используют ваш товар или услугу. Не следует поручать это третьим лицам и полагаться на чужие отчёты.
Пообщайтесь с неклиентами и установите, почему ваш продукт их не привлекает. Проанализируйте, какими альтернативами они в настоящее время пользуются. Поручите это задание двум командам. Пусть каждая предложит свой вариант новой стратегии и лозунг.
Проведите конкурс концепций, на котором каждая команда представит вариант стратегической канвы по результатам своих «полевых исследований». Пусть каждый «судья» проголосует за понравившуюся концепцию. Это сразу определит наиболее удачную стратегию.
Доведите утверждённую стратегию до всеобщего сведения. Распространите среди сотрудников графики, на которых сравниваются прежний и новый стратегический профиль компании. Менеджеры должны обсудить эти изменения со своими подчинёнными.
Принцип 3. Выход за пределы существующего спроса
Создавая голубой океан, компания стремится сделать его максимально большим, а значит, уменьшить риск, связанный с налаживанием обслуживания данного рынка. Для этого постарайтесь заинтересовать своим предложением как можно больше неклиентов, которых можно разделить на три категории.
Неклиенты 1 уровня — покупатели, находящиеся на границе вашего рынка. Они откажутся от вашей продукции, как только подвернётся что-то более интересное. Предложите им кардинально новую потребительскую ценность, и они станут покупать чаще.
К числу неклиентов первого уровня относятся и люди, использующие вашу продукцию за неимением лучших вариантов. Найдите нечто общее между неклиентами и «пограничными» клиентами, и вы поймёте, на что сделать основной упор.
Узнайте, чтó им нравится, выясните, какие решения их привлекают. Часто от неклиентов поступает больше идей по поводу открытия и расширения голубого океана, чем от постоянных клиентов.
Неклиенты 2 уровня — покупатели, которые не пользуются вашим продуктом, потому что он слишком дорогой или сложный. Выясните, почему эти люди не покупают вашу продукцию и не пользуются товарами и услугами вашей отрасли, и постарайтесь найти общее между этими причинами.
Неклиенты 3 уровня — покупатели, которые не рассматривали предложения вашей отрасли, поскольку их потребности относятся к другим рынкам. Попробуйте выйти за пределы границ отрасли и получите доступ к грандиозному океану ранее неохваченного спроса.
Принцип 4. Приверженность выбранной стратегии
Разрабатывая стратегии голубого океана, необходимо создать устойчивую бизнес-модель, которая позволит эффективно реализовать вашу идею. Важно придерживаться выбранной стратегии — это сократит возможные риски, связанные с бизнес-моделью.
Оптимальная стратегическая последовательность.
- Полезность для покупателя.
- Доступная цена.
- Затраты и возможная прибыль.
- Продвижение идеи и решение возможных проблем.
Чем отличаются полезные товары и услуги?
- Их легко купить.
- Их быстро доставляют.
- Для их использования не нужно специального обучения.
- Они не требуют дорогих вспомогательных товаров.
- Их легко обслуживать.
- Их легко утилизировать в конце срока эксплуатации.
Следует определить, какая цена позволит быстро завоевать массовый рынок. Выйдите на рынок с предложением, от которого покупатели не смогут отказаться, а затем постарайтесь удержать эту аудиторию.
Существует ценовой коридор, который определяется сопоставлением альтернативных продуктов. Если конкурентам будет трудно скопировать ваши методы работы, можно установить цену близ верхней границы этого коридора. Но если вы не защищены от подражателей, лучше установить цену у нижней границы коридора, ограничив число конкурентов. Установка доступной цены запустит механизм «сарафанного радио» и придаст популярности продукту.
Далее необходимо понять, получите ли вы прибыль при намеченной цене. Здесь нужно отталкиваться от стратегической цены, вычитая из неё желаемую прибыль и получая плановую себестоимость, а не определять цену исходя из затрат. Выполнить эти жёсткие требования помогут следующие методы.
Рационализация производственного процесса и внедрение инноваций по снижению себестоимости, например, замена сырья на нетрадиционную, но более доступную альтернативу.
Использование других материалов и новых производственных методов, например, за счёт более современных и дешёвых технологий.
Вступление в партнёрские отношения с другими поставщиками, выполняющими производственные и сбытовые функции более эффективно. Партнёрство также позволяет воспользоваться профессиональными знаниями другой компании.
Изменение ценовой модели, например, переход от продажи товара к сдаче напрокат или лизингу. Некоторые фирмы весьма успешно предоставляют свою продукцию в обмен на акционерное участие и долю в будущих доходах.
Ваш продукт не будет иметь успеха, если люди не готовы его принять. Поэтому важно преодолеть сопротивление трёх основных групп.
- Сотрудников, которые будут неосознанно саботировать любые новшества, если видят в них угрозу своим доходам.
- Деловых партнёров, которых необходимо заверить, что новый товар или услуга не отразится на их доходах и положении на рынке.
- Широкой аудитории, которая трудно принимает новые идеи.
Принципы воплощения стратегии голубого океана
Чтобы осуществить стратегию голубого океана, необходимо направить деятельность компании на её реализацию, для чего существует два принципа.
Принцип 1. Преодоление организационных препятствий.
Реализация стратегии голубого океана наталкивается на три препятствия:
- большинство сотрудников против перемен;
- у компании ограниченный объём ресурсов;
- сотрудники не хотят менять привычные методы работы.
Преодолеть эти препятствия помогает метод «точечной активации»: руководитель сосредоточивает внимание на людях и видах деятельности, от которых зависит работа всей организации.
Чтобы убедить сотрудников в необходимости смены стратегии, сделайте так, чтобы они самостоятельно оценили положение на рынке и поняли, что перемены необходимы. Заставьте сотрудников пообщаться с недовольными клиентами.
Чтобы решить проблему недостатка ресурсов, правильно распределите уже имеющиеся ресурсы. Определите, что требует минимум вложений, но при этом повышает эффективность работы организации, и направляйте ресурсы в эти «горячие точки». Обменивайте ненужные ресурсы на необходимые. Выявляйте участки неэффективного использования ресурсов («холодные точки»), Перевод ресурсов из «холодных точек» в «горячие» может существенно облегчить реализацию стратегии голубого океана.
Чтобы побудить сотрудников применить более эффективные методы работы, расскажите им о перспективах. Не издавайте приказов, обязывающих всех с сегодняшнего дня мыслить иначе.
Работайте с «лидерами мнений». Добейтесь поддержки влиятельных людей вашей компании — их готовность к пересмотру методов работы убедит остальных.
Стимулируйте прозрачность. Подчёркивайте важность всеобщего участия и честного, открытого обсуждения. Разъясните сотрудникам необходимость перемен. Это позволяет сгладить сомнения, возникающие у рядовых сотрудников.
Дробите задачу, Действуя по методике «точечной активации», разбейте общую цель на мелкие составляющие, посильные для исполнителей.
Обеспечьте поддержку тех, кто больше всего выиграет от смены стратегии. Сформируйте широкую коалицию сторонников перемен и убедите их поддержать вас.
Нейтрализуйте тех, кто больше всех потеряет от смены стратегии. Опровергайте выпады скептиков фактами и неопровержимой логикой.
Включите в свою команду уважаемого, хорошо осведомлённого сотрудника. Этот советник знает ситуацию изнутри и поможет вам решить проблемы внутрифирменных интриг.
Принцип 2. Формирование приверженности стратегии.
Стратегия голубого океана должна вырабатываться в ходе открытого совместного обсуждения. Видя, что разработка стратегии ведётся честно, сотрудники будут добровольно участвовать в реализации плана по следующим этапам.
- Разработка стратегии: подключайте сотрудников к обсуждению и разъясняйте суть предлагаемой стратегии.
- Формирование установок: покажите сотрудникам, что считаетесь с их мнением, — так вы завоюете их доверие и преданность.
- Стимулирование желаемого поведения: поощряйте стремление к добровольному участию в реализации стратегии.
- Воплощение стратегии: создайте условия для того, чтобы сотрудники проявляли личную инициативу.
Имидж торговой марки мешает конкурентам заимствовать инновационные идеи. Реализованная стратегия голубого океана подчас покрывает весь имеющийся спрос, так что подражание становится невыгодным. Для защиты от подражателей можно использовать патенты или лицензии.
Когда ваша кривая ценности начнёт сливаться с кривой конкурентов, вам снова потребуются инновации. Выходите за пределы своей стратегической канвы и ищите новый голубой океан. Долгосрочный успех организации зависит от её способности многократно создавать голубые океаны.
Источник