Бизнес идеи генерального директора
Интервью с Андреем Шароновым было взято в рамках цикла «7 тезисов директора», подготовленного ЦСП «Платформа» в партнерстве с Ассоциацией независимых директоров (АНД)
Корпоративное управление — удивительная юридическая «фикция», разделившая два управленческих этажа. Пока менеджмент операционно управляет компанией, этажом выше корпорация создает комфортные условия для своих владельцев, инвесторов и кредиторов, балансируя между интересами и целями стейкхолдеров.
Функции разделены, и понятен общий принцип: совет директоров может сменять менеджмент, но не должен его подменять. Он часто и не имеет той экспертизы, которую имеет менеджмент, профессионально занятый в своей узкой сфере. Но когда в совет директоров компании входят ее владельцы или бывшие топ-менеджеры с богатым бэкграундом, возникает непреодолимое желание поуправлять, причем исключительно из добросовестных побуждений.
Чаще всего функции владения и управления компанией совмещены. Мне приходилось работать в организациях, где доминирующий акционер входил в совет директоров и являлся главным исполнительным лицом. Основатели создали бизнес компании, это дело их жизни, они связывают с ним свою самореализацию. Очень часто это мешает им уйти с исполнительной позиции в совет директоров. Не без оснований считая себя людьми, которые лучше всех знают положение дел в компании, они заключают, что смогут сопровождать ее на всем жизненном цикле. Иногда это срабатывает, иногда становится фатальным для бизнеса.
Истина, скорее всего, посередине. Совершенно нормально, когда на определенном этапе ключевые акционеры решают отойти от «операционки» и заняться стратегическими вопросами.
«Монолитность» не равна «эффективности»
Диверсификация состава совета директоров — очень важный фактор. Я убедился, как сильно это добавляет красок и разнообразия. Женщины видят ситуацию иначе, чем мужчины. Молодежь — по-другому, чем зрелые люди. Убеленные сединами профессионалы индустрии не сильны в новых тенденциях, очевидных для нового поколения. Различия в подходах открывают возможности и уберегают от некоторых рисков.
Таким образом организовано корпоративное управление Московской биржей. Вот где есть диверсификация по полу, возрасту, национальной принадлежности и, что тоже очень важно, по профессиям. Там есть люди из финансов и IT, из государственного и частного сектора, представители акционеров и независимые директора. Активно работают комитеты, которые перелопачивают большой объем вопросов.
Ценность независимого директора — в собственной точке зрения
У нас в советах директоров представители государства по серьезным вопросам голосуют по директиве. Тут есть налицо конфликт с идеей корпоративного управления. Раз имеется директива — неважно, кто именно поднимет руку. Но даже в таком совете, где преобладают представители государства, независимые директора совсем не бесполезны.
Независимый директор независим прежде всего от самой компании. Он не имеет субъективных обязательств ни перед акционерами, ни перед топ-менеджментом, не является ни клиентом, ни поставщиком. У него нет априорной задачи быть в оппозиции. Его задача —руководствоваться своей компетенцией, здравым смыслом и сохранять свою репутацию.
Независимые директора заведомо чувствуют себя свободнее в высказывании своего мнения и поэтому могут серьезно скорректировать ситуацию. Их точка зрения не всегда перебивает позицию собственника, но расхождение — сигнал. Если облеченные доверием люди голосуют не в поддержку акционеров или менеджмента, а за интересы компании, стоит над этим задуматься.
В глазах владельцев риски пока еще перевешивают выгоды
Компания, где практически все директора независимые, — для нас пока завтрашний день. Сегодня доминирующие собственники контролируют большинство в советах директоров, как минимум 50% сосредоточено в конкретных руках. А классические корпоративные истории развитых экономик возникают, когда самый крупный акционер владеет максимум 2% компании, а остальная собственность распределена на огромное количество людей. В таких компаниях ни у кого нет кумулятивной силы, чтобы внести зависимую кандидатуру. Поэтому акционеры там идут по пути найма людей с репутацией.
Почему у нас контролирующие акционеры стараются не выпускать из своих рук прямой контроль? Потому, что только личное присутствие (прямое или через абсолютно доверенных лиц) может уберечь от непредсказуемых последствий. Мысли акционеров примерно такие: «Как это наемный человек будет управлять моей собственностью? Сам я у себя не украду, а другой человек — возможно». И это небезосновательный страх. У нас достаточно примеров, когда потеря корпоративного контроля приводила к потере бизнеса.
Есть случаи, когда компании разгоняют советы директоров. Публичность им мало интересна, рынок капитала непривлекателен, есть и другие источники. Они считают, что рисков в корпоративном управлении больше, чем плюсов. А риски действительно есть. Сейчас тема стоит менее остро, но нашему рынку хорошо знаком «гринмейл»: человек покупает, условно, 0,1% акций и вставляет палки в колеса компании.
Системные барьеры
На заре развития нашего корпоративного управления частные компании выходили в публичное пространство. Сейчас, к сожалению, их число уменьшается и растет доля госсектора.
Неприятный парадокс в том, что даже позитивные действия государства оборачиваются тем же результатом. Скажем, государство заставляет госкомпании заниматься инновациями, те скупают на рынке стартапы, и за счет этого снова растет доля госсобственности и сокращается доля частного сектора. Плюс такой системы — быстрая трансляция воли государства. Минус — разрастание количества объектов под его контролем.
Фундаментально государство в лице своих институтов и представителей не верит в инструменты корпоративного управления. У него есть презумпция недоверия к частному сектору вообще. Справедливости ради надо сказать, что были примеры, когда и частный бизнес вел себя не лучшим образом. Но еще в дискуссиях конца 1990-х — начала 2000-х утверждалось, что государство все равно остается «законодателем моды». У него много рычагов, чтобы получать от актива то, чего оно хочет. Выход государства из собственности не отменяет того, что предприятие остается на его территории и в его юрисдикции. Отдавая акции, государство выигрывает за счет того, что процветающее предприятие платит налоги и создает рабочие места.
Если бы институты корпоративного управления у нас были развиты, государство видело бы и другие способы защитить свои интересы — не только прямым владением. А так государство решило не рисковать, и большие активы от греха подальше вновь вошли в сферу его прямого контроля.
К тому же внешний спрос на правильное корпоративное управление падает. Его формируют прежде всего кредиторы и инвесторы. А в Россию международным инвесторам или запрещено вкладывать, или это несет для них слишком большие риски.
Растущий интерес средних компаний
У меня есть опыт работы в совете директоров непубличной компании, которая, невзирая на все обстоятельства, не теряет надежды и держит в голове go public. Компания начала создавать историю своего корпоративного управления, делает подробный аудит, публикует отчеты, приглашает независимых директоров. Казалось бы, это нонсенс — им вообще не нужен совет директоров! Зачем же они это делают? Помимо надежды на будущее, есть и вторая цель — получать экспертизу от людей, которые не связаны с компанией, но имеют хороший рыночный опыт.
Комитет по номинациям и вознаграждению — тоже важная бизнес-практика вне зависимости от того, хочет компания становиться публичной или не хочет. Если вы собственник и генеральный директор, не стоит пугаться, если возникает вопрос о преемничестве, это не значит, что кто-то вам не доверяет. Любая компания должна обсуждать и понимать, кто завтра может заменить генерального директора. Это нормальная практика, означающая, что у компании есть ответы на неожиданные вопросы.
Корпоративное управление нуждается в визионерах
Директора должны вытаскивать менеджмент из его глубокого профессионального окопа. На мой взгляд, советам директоров не хватает способностей к визионерству. Огромное число компаний из топ-500 журнала Fortune за прошлый век просто рассеялось в дым. Они проспали будущее, а будущее пришло и погубило их. Компания Kodak обанкротилась, не поверив в цифровую фотографию, которую сама же изобрела.
Доля Xerox в начале 1980-х превышала 3/4 рынка, для 95% пользователей была нужна одна функция. Canon создала очень простой аппарат, но вложилась в сервис-центры по всему миру. И доля Xerox через 4 года упала ниже 25%.
Источник
Наверняка Вы не раз становились свидетелем такой ситуации. Руководитель подразделения предлагает генеральному директору дельную идею, а тот, не дослушав до конца, советует не тратить время впустую. Обидно. У Вас тоже есть предложение по улучшению работы, и его нужно согласовать с руководителем компании. Надо преподнести свою идею так, чтобы гендиректор не отмахнулся от нее, а воспринял, вник в суть и одобрил.
Представьте, что генеральный директор Ваш клиент. Чтобы говорить с ним на одном языке, нужно мыслить его категориями. Если он наемный менеджер, узнайте, от каких показателей зависят его бонусы. Рассказывая о своей идее, сделайте акцент на том, что эти показатели возрастут. Так, по крайней мере, Вы завоюете его внимание. Если руководитель – собственник, выясните его планы по развитию компании. Не исключено, что он спит и видит, как побыстрее продать бизнес и уехать на острова. Тогда Ваши предложения стоит оставить для следующего места работы.
Пример
В компанию пришла молодая и амбициозная HR-директор. Стараясь показать себя с лучшей стороны, она чуть ли не каждую неделю презентовала руководителю проекты нововведений. Тот одобрительно кивал, говорил, что идея интересная и он обязательно подумает над ней. Но время шло, а шеф никакого решения не принимал (как руководители маскируют свою управленческую слабость – см. таблицу в конце материала). Девушка нервничала, сидела с утра до вечера на работе, но внедрить так ничего и не смогла. Потеряв всякую надежду, она в итоге принесла заявление об увольнении. Через некоторое время уволился и генеральный директор. Он дождался, когда ему выплатят годовой бонус, а потом принял предложение другой компании и там успешно внедрил идеи HR-директора
Если это не Ваш случай, то Вы имеете все шансы продвинуть свою идею и пополнить свой список реализованных проектов.
Определите психотип руководителя и правильно выстраивайте разговор
Может быть такое: руководитель ждет идеи, но Вашу почему-то не воспринимает. Даже самые здравые предложения и веские аргументы могут разбиться о стену непонимания, если Вы не до конца разобрались, что за человек Ваш руководитель. Определите психологический тип начальника и сыграйте нужную роль.
Если гендиректор эмоциональный или рациональный. Начните с ярких фактов и качественных характеристик. Например, расскажите о том, что все лидеры рынка автоматизировали документооборот, а в вашей компании – сплошная неразбериха с документами. Приведите говорящий пример. Будет неплохо, если он связан с недавним громким скандалом в компании. Не лишним будет подкрепить Ваше предложение, рассказав о новых тенденциях на рынке. Акцентируйте внимание на том, что, реализовав идею, компания будет идти в ногу со временем.
Если же руководитель – человек с аналитическим складом ума, то сразу переходите к цифрам и количественным характеристикам. Вступление лучше опустить.
Пример
Директор по персоналу, проанализировав структуру компании, пришел к выводу: нужна реструктуризация. Чтобы заявлять о такой идее руководителю компании, он вооружился общепринятыми нормами управляемости, сопоставил их с оргструктурой компании и изобразил это графически. Получилось три схемы: идеальная (образец), текущая и предлагаемая. Затем он рассчитал, сколько компания теряет из-за неправильной организации, и обосновал причины (недостаточная нагрузка одних подразделений и перегруженность других, лишние уровни подчинения и лишние руководители). Придя к генеральному директору, он сразу же предложил ему ознакомиться со схемами и озвучил сумму потерь. После этого Директор по персоналу сделал паузу, гендиректор оторвал глаза от схем: «Ну, продолжайте, продолжайте!» Реструктуризацию провели
Удав или борец. Далеко не всем руководителям импонируют инициативные подчиненные. «Многие не любят превосходства, геройства подчиненных, ожидая от них лишь четкого выполнения функций и поставленных задач», – рассказывает Валерий ЧЕМЕКОВ, бывший HR-директор компании «Акадо», кандидат психологических наук. Если Ваш руководитель такого типа, а Вы не приемлете унизительных приемов, тогда представьте, что Вы разговариваете с ребенком – бережно, боясь напугать и обидеть. Ваша задача не спровоцировать реакцию, способную прекратить разговор.
На противоположном полюсе – руководители, которые любят вызов, борьбу. К строптивым подчиненным они относятся с уважением, а вот тех, кто с ними всегда соглашается, считают пустым местом. «Входите к такому шефу смело и спорьте с ним. Он, конечно, будет от Вас отбиваться. Держите удар», – советует Валерий ЧЕМЕКОВ.
Продюсер или администратор, предприниматель или интегратор *. Если Ваш генеральный директор нацелен на удовлетворение потребностей клиентов, то ему, скорее всего, близка роль продюсера. Его мало волнует систематизация бизнес-процессов. С такими вопросами, как пересмотр структуры, оптимизация численности, к нему подходить не стоит. Такого руководителя может волновать лишь то, что непосредственно влияет на увеличение объема продаж и повышение клиентоориентированности компании. Это может быть переманивание талантливых маркетологов, короткие тренинги для продавцов. А вот задача «администратора» наоборот – упорядочить процесс управления компанией, минимизировать используемые ресурсы, провести стандартизацию документооборота. Если Вы подойдете к нему с оптимизацией численности персонала, созданием четкой оргструктуры, Ваша идея будет оценена по достоинству. Но существенных изменений такому руководителю лучше не предлагать. Он больше ориентирован на текущую деятельность. Революционные идеи любят генеральные директора, тип которых ближе к предпринимателю. Им Вы запросто можете предложить перевернуть все с ног на голову, например, изменить вертикальное управление на горизонтальное. Определить их несложно, они сами фонтанируют идеями и пытаются зажечь коллектив. Говорить же о создании корпоративной культуры, ценностях компании лучше с интеграторами – руководителями-лидерами. Как правило, это принципиальные люди, имеющие собственный взгляд, создавшие определенный стиль и в поведении, и в одежде.
Используйте силу противника: преподнесите свое предложение как идею генерального директора
«Самый простой способ получить одобрение руководителя – это войти к нему и сказать: «Иван Иванович, я ознакомился с Вашей идеей. Она гениальна! – уверен Валерий ЧЕМЕКОВ, – это работает в каждом третьем случае!» Если руководитель и догадается, что это такой Ваш ход, ничего страшного в этом нет. В любом случае Вы привлечете его внимание, а если он не лишен чувства юмора, то улыбнется. Если же с Вашим начальником
лучше не шутить, то предоставьте ему выбор: подготовьте несколько предложений. Пусть у него будет возможность принять собственное решение.
Пример
Директор Воронежской зерновой компании обычно отклонял любые предложения подчиненных, если они были связаны с дополнительными расходами. Но замдиректора по персоналу все же решил подойти к нему с идеей организовать обучение сотрудников колл-центра, предложив на выбор три варианта: 1) отправить персонал на специальный тренинг; 2) пригласить тренера в компанию, чтобы он обучение с учетом особенностей бизнеса; 3) поручить обучение коммерческому директору. По каждому варианту он расписал плюсы и минусы: один дешевле, но менее эффективен, другой дороже, но даст лучший результат, третий не требует вложения средств, но такого обучения будет явно недостаточно. В итоге генеральный директор решил, что нужно пригласить тренера в компанию. При этом на занятиях должен присутствовать коммерческий директор, чтобы потом он мог передать полученные знания вновь пришедшим сотрудникам
Выберите подходящий момент для того, чтобы предложить идею
Идеальный вариант – подойти с идеей именно тогда, когда компания приступает к реализации проекта, близкого по тематике к Вашему предложению. Риски получить отказ минимальны. Свою идею Вы можете преподнести как логическое продолжение общей корпоративной стратегии. «Выгодной может быть и ситуация, когда руководство само заявляет, что ждет предложения от сотрудников, скажем, для повышения конкурентного преимущества компании», – говорит Светлана КОЛОСОВА, президент консалтинговой группы «Старая Площадь», кандидат педагогических наук . Старайтесь быть в курсе планов и настроений руководства. Ведь иногда лучше подождать подходящего момента, чем торо-
пить события.
Любому генеральному директору нужен трезвый расчет: вооружитесь цифрами
Итак, Вам удалось произвести первое впечатление. Дальше можно действовать независимо от психотипа руководителя. Нужны факты, расчеты, предполагаемые результаты и риски. Все должно быть очень четко: со сроками, датами, конкретными результатами, ответственными за выполнение.
Пример
Директор отдела кадров омского рекламного агентства предложил провести проверку менеджеров по продажам, используя метод «тайный покупатель». Для руководителя он подготовил план, где были указаны: способ проверки (звонки и визиты), даты начала и окончания, периодичность (два дня в неделю), кандидаты на роль тайных покупателей, сценарий беседы (который был подготовлен совместно с директором по маркетингу), алгоритм обработки полученной информации. Ответственными за проект были назначены заместитель директора отдела кадров и менеджер по маркетингу
Подкрепите Вашу идею успешным опытом
Чтобы у генерального директора не оставалось сомнений, расскажите ему об успешной практике реализации таких или подобных идей в других компаниях. Если подобный опыт есть у Вас, обязательно сошлитесь на него. Идеальный вариант – проведение отраслевого бенчмаркинга **. Это позволит Вам более квалифицированно выделить примеры успешной реализации проектов, похожих на то, что предлагаете Вы.
Расскажите руководителю, как он сможет Вас проконтролировать
Когда Вы будете презентовать идею, подчеркните «прозрачность» всех этапов ее реализации. Убедите директора, что он будет иметь доступ ко всем процессам, сможет лично присутствовать на переговорах с партнерами и подрядчиками, осуществлять оперативный контроль и в любой момент вносить свои коррективы. Объясните ему, как он сможет это делать.
Пример
HR-директор крупной компании, занимающейся оптовой торговлей, предложил генеральному директору ввести новую систему учета всех операций и управления персоналом – Workforce Management. Представив все выгоды, которые компания получит от внедрения системы, способной аккумулировать данные о заключенных сделках, о графиках работы сотрудников, строить прогнозы возможной прибыли и потребности в дополнительном персонале, Директор по персоналу сразу обозначил, как можно будет проконтролировать его действия. Ведь программа недешевая, и важно, чтобы генеральный директор понимал, что деньги не тратятся зря. Такие аргументы убедили руководителя компании
Заручитесь поддержкой коллектива
Даже одобрив Вашу идею, генеральный директор может от нее отказаться, если встретит сопротивление коллектива. Подумайте и над этим, пообщайтесь с руководителями других отделов, узнайте их мнение, спросите, что они думают о планируемых Вами преобразованиях. Не создавайте информационный вакуум и среди рядовых сотрудников. Если речь идет об изменениях, которые могут их коснуться, подготовьте для них презентацию, предварительно согласовав свое намерение с генеральным директором и руководителями подразделений. Если все будет понятно, то недомолвок и сплетен удастся избежать. А если сотрудников привлечь к формированию новых правил, то коллектив еще и сдружится и параллельно будут решены вопросы внутренних коммуникаций. В таком случае положительный фон гарантирован.
Пример
HR-директор крупной логистической компании, проанализировав оргструктуру, пришел к выводу, что один из отделов – балласт организации. Люди там почти не работают, чем подают плохой пример сотрудникам других подразделений, занимаются своими делами, не показывают результатов работы, только потребляют средства, зарабатываемые другими. Необходимо реорганизовать отдел, часть людей уволить, другую часть перевести в другие службы. Но шаг этот относится к явно непопулярным. Работники компании (и особенно руководители, которым подчиняется отдел) могут ополчиться на HR-директора. Чтобы избежать этого, он решил сделать так. Обратился к одному из неформальных лидеров из числа топ-менеджеров, который давно предлагает запустить новую линейку продуктов
Таблица. Под какими масками руководители прячут свою управленческую слабость *
*Подробнее – в книге Михаила ЛИТВАКА «Командовать или подчиняться?».
Валерий ЧЕМЕКОВ, экс-HR-директор компании «Акадо», кандидат психологических наук
Как воспринимает информацию гендиректор? В зависимости от этого и действуйте
Если директор лучше воспринимает информацию, сформированную по «визуальному типу», то ему следует «рисовать» картину преимуществ Вашего предложения, используя жесты и так называемые «визуальные» слова («посмотрите», «взгляните с другой стороны», «я вам нарисую схему»). Если перед Вами – аудиал, который легче воспринимает слова, логику и цифры, то аргументы должны быть логичными, последовательными, «оцифрованными» (или хотя бы иметь такой вид): «послушайте», «подумайте над этим», «проанализируйте». Кинестетический (чувствующий) тип реагирует легче на слова, обозначающие чувства, ощущения, движение, усилия: «удобно», «быстро», «надежно», «будьте уверены». Не забывайте об интонации, темпе речи, жестикуляции. Визуал видит и реаги рует на жесты, а кинестетик не воспринимает их
Анастасия ПИЖАНКОВА, Директор по персоналу и организационному развитию «Пробизнесбанка»
«Продать» новую идею несложно, если Вы понимаете стратегию развития бизнеса
И даже не просто знаете ее, а мыслите в соответствии с ней, постоянно отвечая на вопрос: «как с помощью HR-процессов поддержать стратегию компании и обеспечить ее реализацию?» В таком случае все идеи, которые рождаются у Вас в голове, изначально согласованы со стратегией, а значит, с видением руководства. И вот уже нет возражений в плане «зачем нам это нужно». Остаются вопросы «почему именно это? почему именно так?» Здесь, безусловно, нужно собрать факты, цифры, лучшие практики, прогнозы и, конечно же, доказательство того, что инвестиции в его реализацию окупятся и принесут результаты. Вот, на мой взгляд, и весь секрет
Юлия ЖИЖЕРИНА, руководитель отдела персонала «Торгового дома Папирус-Столица»
Подготовьте необходимые документы и дайте на подпись
Директора бывают представителями карьеристской группы (постоянно растущие профессионалы), культурноразвлекательной (остановившиеся в развитии и не приемлющие изменений) и алкогольной (понятно из названия). Если мы с директором оба – представители карьеристской группы, то я просто излагаю свою идею и подтверждаю ее расчетами. Но если гендиректор – представитель культурно-развлекательной группы, тогда действительно идею нужно продвигать. Я нашла в литературе следующий способ и успешно его применяю (прием описан в книге Михаила ЛИТВАКА «Командовать или подчиняться?»). Готовлю пакет документов, иду к директору на прием. После того как он подписал обычные бумаги, предлагаю те документы, которые нужны для реализации моей идеи. И говорю: «А это я подготовила по Вашему указанию для улучшения работы». Как правило, он подписывает. Главное – не пользоваться этим приемом слишком часто!
Светлана КОЛОСОВА, президент консалтинговой группы «Старая Площадь», кандидат психологических наук
Готовя обоснования, возьмите за основу структуру бизнес-плана
Чтобы лучше структурировать свое предложение, в качестве шаблона Вы можете использовать бизнес-план. Обычно он включает такие разделы:
- основная цель проекта;
- задачи проекта;
- стратегия реализации проекта;
- сильные и слабые стороны проекта;
- объем запрашиваемых ресурсов и инвестиций;
- финансовые и репутационные риски.
Рассчитайте период окупаемости проекта, будущие финансовые потоки, объем собственного и заемного финансирования, ожидаемую прибыль. Это позволит лаконично презентовать свою мысль руководителю, сэкономить рабочее время и уменьшить количество уточняющих вопросов.
*Классификация разработана Ицхаком АДИЗЕСОМ, международным экспертом в области повышения эффективности бизнес-процессов.
**Бенчмаркинг (от англ. benchmarking) – это процесс оценки и сопоставления схожих параметров (например, показателей по уровням зарплаты), где за образец принимают лидеров рассматриваемой или смежных отраслей.
Источник