Антикризисное управление предприятием бизнес план
Ãëàâíàÿ çàäà÷à ñîçäàíèÿ è ïðèâåäåíèÿ â äåéñòâèå ñèñòåìû àíòèêðèçèñíîãî óïðàâëåíèÿ íà ïðåäïðèÿòèè, áèçíåñ-ïëàí êàê åå âàæíûé ýëåìåíò. Îñíîâíûå âèäû òàêòèêè âûõîäà èç êðèçèñà (çàùèòíàÿ è íàñòóïàòåëüíàÿ). Ïðîâåäåíèå ôèíàíñîâîãî àíàëèçà ïðåäïðèÿòèÿ.
Ñòóäåíòû, àñïèðàíòû, ìîëîäûå ó÷åíûå, èñïîëüçóþùèå áàçó çíàíèé â ñâîåé ó÷åáå è ðàáîòå, áóäóò âàì î÷åíü áëàãîäàðíû.
6
Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/
áèçíåñ ïëàíèðîâàíèå àíòèêðèçèñíîå óïðàâëåíèå
óñòàíîâëåíèÿ ñòàáèëüíûõ åäèíûõ è íàäåæíûõ äëÿ âñåõ õîçÿéñòâóþùèõ ñóáúåêòîâ êîììåð÷åñêèõ âçàèìîîòíîøåíèé, ïðàâ è îáÿçàííîñòåé â ñèòóàöèè íåñîñòîÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ;
ïðåäîñòàâëåíèÿ äîëæíèêàì, âûïîëíÿþùèì ñâîè îáÿçàòåëüñòâà, âîçìîæíîñòè âîçîáíîâëåíèÿ äåÿòåëüíîñòè;
ââåäåíèÿ ìåð áåçîïàñíîñòè ïðè áàíêðîòñòâå è ýêîíîìè÷åñêîì ñïàäå;
ñîçäàíèÿ ñèñòåìû ìåð âîçðîæäåíèÿ áèçíåñà;
ñîçäàíèÿ äëÿ äîëæíèêîâ, âûïîëíÿþùèõ ñâîè îáÿçàòåëüñòâà, ìåõàíèçìà ðåãóëèðîâàíèÿ ôèíàíñîâûõ äåë ñ öåëüþ îçäîðîâëåíèÿ èõ ôèðì áåç ñâîðà÷èâàíèÿ áèçíåñà;
ñîçäàíèÿ ïðàâîâîé è êîììåð÷åñêîé ñèñòåì äëÿ ïîîùðåíèÿ ðàáîòû íàäåæíûõ ïàðòíåðîâ è ôîðìèðîâàíèÿ ïðèåìëåìîé ïðîöåäóðû ðàçðåøåíèÿ ôèíàíñîâûõ ñïîðîâ;
îãðàæäåíèÿ ïðàâîâîé è àäìèíèñòðàòèâíûõ ñòðóêòóð îò âîçìîæíîñòåé óñêîðåíèÿ ïðîöåññà ðàçâàëà ïðåäïðèÿòèé, íàñàæäåíèÿ ñïîðîâ è òÿæá;
ñîõðàíåíèÿ ïåðñïåêòèâíûõ ïðåäïðèÿòèé, èìåþùèõ ôèíàíñîâûå òðóäíîñòè, â òåõ ñëó÷àÿõ, êîãäà ýòî âîçìîæíî è ýêîíîìè÷åñêè öåëåñîîáðàçíî;
ñîçäàíèÿ òàêèõ ìåõàíèçìîâ, êîòîðûå áóäóò ïðåäñòàâëÿòü è íàäåæíî çàùèùàòü èíòåðåñû âñåõ ó÷àñòíèêîâ ñèñòåìû àíòèêðèçèñíîãî óïðàâëåíèÿ â ñëó÷àå ëèêâèäàöèè îáàíêðîòèâøèõñÿ ïðåäïðèÿòèé è ïîçâîëÿòü ñïðàâåäëèâî ðàñïðåäåëèòü àêòèâû äîëæíèêà.
Òàêèì îáðàçîì, ñèñòåìà àíòèêðèçèñíîãî óïðàâëåíèÿ íîñèò îáåðåãàþùèé õàðàêòåð è íàöåëåíà íà ïîääåðæêó ïðåäïðèÿòèÿ, êîòîðîå èìååò õîòÿ áû êàêèå-íèáóäü øàíñû íà âûæèâàíèå è ïðèñïîñîáëåíèå ê ïîòðåáíîñòÿì ðûíêà.
Îòå÷åñòâåííûé è çàðóáåæíûé îïûò ïðåîäîëåíèÿ êðèçèñíûõ ñèòóàöèé íà ïðåäïðèÿòèè ïîçâîëÿåò âûäåëèòü öåëûé íàáîð ìåðîïðèÿòèé, ïîçâîëÿþùèõ ïðåîäîëåòüêðèçèñíóþñèòóàöèþ. Ïî õàðàêòåðó óêàçàííûõ ìåðîïðèÿòèé ìîæíî âûäåëèòü äâå òàêòèêè âûõîäà èç êðèçèñà: çàùèòíóþ è íàñòóïàòåëüíóþ.
Ïåðâàÿòàêòèêà, çàùèòíàÿ, áàçèðóåòñÿ íà ïðîâåäåíèè ñáåðåãàþùèõ ìåðîïðèÿòèé, îñíîâîé êîòîðûõ ÿâëÿåòñÿ ñîêðàùåíèå ðàñõîäîâ, ñâÿçàííûõ ñ äåÿòåëüíîñòüþ ïðåäïðèÿòèÿ, òàêèõ êàê ñîêðàùåíèå ïåðñîíàëà, ïðîèçâîäñòâà, ðàñõîäîâ, çàêðûòèå ïîäðàçäåëåíèé. Äàííàÿ òàêòèêà ïðèìåíÿåòñÿ, êàê ïðàâèëî, ïðè î÷åíü íåáëàãîïðèÿòíîì ñòå÷åíèè âíåøíèõ äëÿ ïðåäïðèÿòèÿ îáñòîÿòåëüñòâ. Îáû÷íî çàùèòíàÿ òàêòèêà îêàçûâàåòñÿ ýôôåêòèâíîé äëÿ îòäåëüíûõ ïðåäïðèÿòèé, îæèäàþùèõ àêòèâèçàöèè äåëîâîé àêòèâíîñòè è áëàãîïðèÿòíîé ðûíî÷íîé êîíúþíêòóðû. Ìàññîâîå æå åå ïðèìåíåíèå ìîæåò ïðèâåñòè ê åùå áîëüøåìó ôèíàíñîâîìó ñïàäó è ê óñóãóáëåíèþ êðèçèñà íàöèîíàëüíîé ýêîíîìèêè.
Çàùèòíàÿ òàêòèêà îãðàíè÷èâàåòñÿ, êàê ïðàâèëî, ïðèìåíåíèåì îïåðàòèâíûõ òàêòè÷åñêèõ ìåðîïðèÿòèé, ê êîòîðûì îòíîñÿòñÿ:
óñòðàíåíèå óáûòêîâ;
âûÿâëåíèå ðåçåðâîâ;
ïðèâëå÷åíèå ñïåöèàëèñòîâ;
êàäðîâûå èçìåíåíèÿ;
îòñðî÷êà ïëàòåæåé;
êðåäèòû;
óêðåïëåíèå äèñöèïëèíû è ò.ä.
Âòîðàÿòàêòèêà, íàñòóïàòåëüíàÿ, ÿâëÿåòñÿ áîëåå ýôôåêòèâíîé ïðè âûõîäå èç êðèçèñíîãî ñîñòîÿíèÿ. Îíà áàçèðóåòñÿ íà àêòèâíîì ìàðêåòèíãå è âûñîêèõ öåíàõ, ìîäåðíèçàöèè ïðîèçâîäñòâà è ñîâåðøåíñòâîâàíèè óïðàâëåíèÿ. Äëÿ íåå õàðàêòåðíî ïðèìåíåíèå íå ñòîëüêî îïåðàòèâíûõ, ñêîëüêî ñòðàòåãè÷åñêèõ ìåðîïðèÿòèé. Ê íèì îòíîñÿòñÿ:
àíàëèç è îöåíêà ïîòåíöèàëà, ïðîèçâîäñòâåííûõ ïðîãðàìì, äîõîäîâ è èííîâàöèé;
ðàçðàáîòêà ôèíàíñîâîé, ìàðêåòèíãîâîé, òåõíè÷åñêîé, óïðàâëåí÷åñêîé è èíâåñòèöèîííîé êîíöåïöèé îçäîðîâëåíèÿ.
Ïðè ïðîâåäåíèè íàñòóïàòåëüíîé òàêòèêè ìåíÿåòñÿ èëè óêðåïëÿåòñÿ ðóêîâîäñòâî ïðåäïðèÿòèÿ, îñóùåñòâëÿåòñÿ êîìïëåêñíûé àíàëèç è îöåíêà ñèòóàöèè, à òàêæå êîððåêòèðóåòñÿ ôèëîñîôèÿ ôèðìû, îñíîâíûå ïðèíöèïû äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ, åãî ñòðàòåãèÿ. Â ñîîòâåòñòâèè ñ íîâîé ñòðàòåãèåé ïåðåñìàòðèâàþòñÿ ïðîèçâîäñòâåííûå ïðîãðàììû, ìàðêåòèíãîâàÿ êîíöåïöèÿ â áîëüøåé ñòåïåíè íàöåëèâàåòñÿ íà óêðåïëåíèå ñòàðûõ ðûíêîâ è çàâîåâàíèå íîâûõ ñåãìåíòîâ ðûíêà. Îáíîâëÿåòñÿ íîìåíêëàòóðà âûïóñêàåìîé ïðîäóêöèè èëè ðàñøèðÿåòñÿ ñïåêòð ïðåäîñòàâëÿåìûõ óñëóã.
Âñå ýòî íàõîäèò îòðàæåíèå â ðàçðàáàòûâàåìîé êîíöåïöèè ôèíàíñîâîãî, ïðîèçâîäñòâåííîãî è êàäðîâîãî îçäîðîâëåíèÿ, â ñîîòâåòñòâèè ñ êîòîðîé ðàçðàáàòûâàþòñÿ ôèíàíñîâàÿ, ìàðêåòèíãîâàÿ, òåõíè÷åñêàÿ è èíâåñòèöèîííàÿ ïðîãðàììû, êîòîðûå ïîçâîëÿþò íàéòè ïóòü ê ôèíàíñîâîìó áëàãîïîëó÷èþ ïðåäïðèÿòèÿ.
Îñíîâíîéñâîäíûéäîêóìåíòôèíàíñîâîãîîçäîðîâëåíèÿïðåäïðèÿòèÿ — áèçíåñ-ïëàí, â êîòîðîì àíàëèçèðóþòñÿ ïðîöåññû èçìåíåíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ, îöåíèâàþòñÿ âîçìîæíîñòè ïðåîäîëåíèÿ êðèçèñà, íàìå÷àþòñÿ êîíêðåòíûå ìåðîïðèÿòèÿ ïðåîäîëåíèÿ áàíêðîòñòâà.
Èçâåñòíî, ÷òî áàíêðîòñòâî — íåñîñòîÿòåëüíîñòüäîëæíèêà (ôèçè÷åñêîãî èëè þðèäè÷åñêîãî ëèöà), ò.å. ïðèçíàííàÿ àðáèòðàæíûì ñóäîì èëè îáúÿâëåííàÿ äîëæíèêîì íåñïîñîáíîñòü óäîâëåòâîðèòü òðåáîâàíèÿ êðåäèòîðîâ ïî äåíåæíûì îáÿçàòåëüñòâàì èëè îáåñïå÷èòü óïëàòó îáÿçàòåëüíûõ ïëàòåæåé.
Âíåøíèéïðèçíàêáàíêðîòñòâàïðåäïðèÿòèÿ — íåèñïîëíåíèå òðåáîâàíèé ïî óïëàòå âûøåóêàçàííûõ ñóìì â òå÷åíèå òðåõ ìåñÿöåâ ñ ìîìåíòà íàñòóïëåíèÿ äàòû èõ èñïîëíåíèÿ.
Âíåøíèåôàêòîðûáàíêðîòñòâà — ýêîíîìè÷åñêîå ïîëîæåíèå ñòðàíû, óðîâåíü êóëüòóðû, ïîëèòè÷åñêàÿ ñòàáèëüíîñòü, íàó÷íî-òåõíè÷åñêèé ïðîãðåññ, äåìîãðàôè÷åñêîå ïîëîæåíèå.
Âíóòðåííèåôàêòîðûáàíêðîòñòâà — ôèëîñîôèÿ ôèðìû, ïðîèçâîäñòâåííûé, êàäðîâûé è èííîâàöèîííûé ïîòåíöèàëû, îðãàíèçàöèÿ óïðàâëåíèÿ ôèíàíñàìè, óïðàâëåíèå èíâåñòèöèÿìè, ïðîèçâîäèòåëüíîñòü òðóäà.
Áàíêðîòñòâî ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé ôèíàíñîâóþíåñîñòîÿòåëüíîñòüïðåäïðèÿòèÿèìîæåòïðîãíîçèðîâàòüñÿñïîìîùüþôèíàíñîâîãîàíàëèçà.
Ïî ðåçóëüòàòàì àíàëèçà ôèíàíñîâîãî ñîñòîÿíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ äîëæíû áûòü ðàçðàáîòàíà ïðîãðàììà è ñîñòàâëåí áèçíåñ-ïëàí åãî ôèíàíñîâîãî îçäîðîâëåíèÿ ñ öåëüþ íåäîïóùåíèÿ áàíêðîòñòâà è âûâîäà èç îïàñíîé çîíû ïóòåì êîìïëåêñíîãî èñïîëüçîâàíèÿ âíóòðåííèõ è âíåøíèõ ðåçåðâîâ.
Ïðè âûõîäå ïðåäïðèÿòèÿ èç áàíêðîòñòâà ïåðâàÿ çàäà÷à, ðåøàåìàÿ ñ ïîìîùüþ áèçíåñ-ïëàíà, — îáîñíîâàíèå ïðàâèëüíîñòè âûáîðà öåëè, ñâÿçàííîé ñ ðåàëèçàöèåé èçìåíåíèé â ñòðóêòóðå ïðîèçâîäñòâà è íîìåíêëàòóðå ïðîèçâîäèìîé ïðîäóêöèè. Ýòè èçìåíåíèÿ ïîçâîëÿò ïðåäïðèÿòèþ íå òîëüêî âûéòè èç êðèçèñíîé ñèòóàöèè, íî è äîñòè÷ü ñòàáèëüíîãî ìåñòà íà ðûíêå è áîëåå ýôôåêòèâíîé ðàáîòû.
Âòîðàÿçàäà÷à, ñòîÿùàÿ ïåðåä ðàçðàáîò÷èêàìè áèçíåñ-ïëàíîâ, — ïðèâëå÷åíèå èíâåñòîðîâ. Íåîáõîäèìî óáåäèòü èíâåñòîðà ïðèíÿòü ó÷àñòèå â ôèíàíñèðîâàíèè ïðåäëàãàåìîãî ïðîåêòà âûõîäà èç êðèçèñà. Èìåííî äëÿ âíåøíåãî èíâåñòîðà, êîòîðûì ìîæåò áûòü êîììåð÷åñêèé áàíê, ãîñóäàðñòâî, ëþáîå þðèäè÷åñêîå èëè ôèçè÷åñêîå ëèöî, è ñîñòàâëÿåòñÿ áèçíåñ-ïëàí â ñëó÷àå, êîãäà ôèíàíñîâîå ñîñòîÿíèå ïðåäïðèÿòèÿ îñòàâëÿåò æåëàòü ëó÷øåãî.
 ñâÿçè ñ ýòèì ñëåäóåò îòìåòèòü: áèçíåñ-ïëàí âûõîäà ïðåäïðèÿòèÿ èç ñîñòîÿíèÿ áàíêðîòñòâà äîëæåí áûòü åùå áîëåå ïðîôåññèîíàëüíûì, áîëåå óáåäèòåëüíûì, ÷åì ïðè ôóíêöèîíèðîâàíèè ïðåäïðèÿòèÿ â îáû÷íûõ óñëîâèÿõ.
Ðàçìåùåíî íà Allbest.ru
…
В период кризиса руководитель компании вынужден принимать меры, как правило защитные, на основании оперативных данных. Одновременно следует позаботиться о стратегических антикризисных мероприятиях, свести их воедино, определить сроки проведения и последовательность. Для этого рекомендуется составить антикризисный бизнес-план компании.
Антикризисные мероприятия нужно проводить грамотно, последовательно и решительно. Если первоначальная стратегия и практика оказались неудачными и компания не смогла избежать кризиса, необходимо разработать новую стратегию развития и новый план действий.
Именно бизнес-план предназначен для выработки стратегии и плана действий, способных охватить все стороны деятельности компании. Это и маркетинговая стратегия (что, где и сколько продавать), и финансовая (как сделать так, чтобы фирма приносила прибыль и хватило денег на все планируемые мероприятия), и организационный план (кого куда назначить, чтобы компания хорошо работала). Антикризисный бизнес-план поможет пересмотреть работу фирмы и найти верное направление движения вперед.
Составление бизнес-планов, включающих в себя всестороннее обоснование тех или иных предложений, весьма полезное занятие в любом случае, а не только в период кризиса. В западных компаниях (в основном крупных) бизнес-планы составляют чуть ли ни на покупку каждого компьютера. Конечно, вряд ли можно говорить, что они содержат все необходимые для кризисной ситуации разделы. Но сам пример показателен. Скорее всего для покупки каждой пачки бумаги он не нужен, но в некоторых ситуациях бизнес-план позволит найти ключ к решению проблемы выживания и объединить усилия всех сотрудников по преодолению кризисных явлений.
Примерная структура бизнесплана
1. Резюме — краткое изложение наиболее важных моментов всего бизнес-плана.
2. Характеристика предприятия.
3. Описание продукции.
4. Анализ рынка и план маркетинга.
5. Производственный план.
6. Организационный план.
7. Капитал и организационноправовая форма.
8. Финансовый план.
9. Оценка рисков.
10. Приложения.
Однако, прежде чем приступить к реализации любого нового проекта, необходимо всесторонне оценить возможности компании и подстерегающие ее опасности. В результате повышается роль прогнозирования и планирования всех аспектов развития бизнеса.
Универсальность и комплексность
Бизнес-план — это комплексный план развития фирмы, освоения новых направлений деятельности, осуществления новых проектов, в частности проекта антикризисных мер и выхода из кризиса. Главное преимущество бизнес-плана — его универсальность: он в любой ситуации помогает понять, где фирма находится и куда она движется.
Обычно бизнес-план составляется на несколько (3—5) лет, хотя в каждом конкретном случае длительность срока планирования зависит от длительности самого проекта: для краткосрочных проектов достаточно 1—3 лет, для долгосрочных — 10 и более лет.
Основное отличие бизнес-плана от более привычных для российской (социалистической) практики форм планирования (техпромфинплан, техникоэкономическое обоснование) в том, что он не только описывает внутреннюю сторону работы компании (выпуск продукции, организацию деятельности, затраты на производство и реализацию и т.п.), но и увязывает ее с требованиями рынка.
Антикризисный бизнес-план по своей структуре практически ничем не отличается от бизнес-плана по созданию новой компании или бизнес-плана, связанного с капиталовложениями в новые производственные мощности. Он нужен, чтобы:
всесторонне проработать пути развития предприятия (как собирается выходить из кризиса);
понять, по каким качественным и количественным показателям можно оценить ход развития предприятия и какими должны быть эти показатели;
привлечь капитал (как акционерный, так и заемный).
Группы пользователей
Можно выделить две основные группы пользователей бизнес-плана.
Первая: внутренние. Это руководители и сотрудники предприятия. Подготовка бизнес-плана помогает оценить благоприятные и неблагоприятные тенденции, проработать все моменты предлагаемого проекта, начиная от постановки цели и заканчивая конкретным планом действий. Кроме того, бизнес-план позволяет понять, насколько привлекательным с экономической точки зрения является рассматриваемый проект. Для внутренних пользователей бизнес-план — бесценный инструмент управления фирмой. Только после того, как проект принят в принципе, выходит на сцену третья цель — привлечение капитала.
К сожалению, бытует мнение, что бизнес-план нужен только для получения кредита. Поэтому нередко в нем заведомо преувеличивают выгоды проекта и не задумываются, что будет, если он не позволит вовремя вернуть долг? Ведь одалживать деньги под достаточно высокий процент и вкладывать их в невыгодный бизнес — путь к банкротству.
Вторая: внешние. Это инвесторы-акционеры, кредитные организации, фонды, а также деловые партнеры (клиенты, поставщики, соисполнители и др.). Все они используют бизнес-план, чтобы определить, насколько выгодно и безопасно иметь дело с фирмой и вкладывать деньги в предлагаемый ею проект. Для внешних пользователей бизнес-плана самое важное — оценить проект с точки зрения прибыли, которую он им принесет, и риска, которому они подвергаются, имея дело с компанией. Можно сказать, что бизнес-план — гибридный документ. Вопервых, он необходим для управления фирмой, а вовторых, это ее рекламный проспект для потенциальных инвесторов. При составлении антикризисного бизнес-плана инвесторы выступают в роли «спасителей» компании от банкротства, поэтому важно хорошо проработать для них вопросы надежности возврата вкладываемых денег. В целом при составлении бизнес-плана нужно обязательно учитывать, для кого он предназначен.
Структура и последовательность составления
Бизнес-план обязательно содержит описание основной идеи (миссии) проекта. В нем также дается краткая характеристика самого предприятия, приводится анализ рынка сбыта, разрабатывается маркетинговая стратегия.
Бизнес-план включает в себя вопросы, связанные с продукцией и процессом ее производства, включая организацию деятельности предприятия.
Неотъемлемая часть бизнес-плана — финансовые расчеты и оценка риска: ведь без них нельзя судить о привлекательности бизнес-плана.
В зависимости от специфики проекта и требований тех, для кого предназначен бизнес-план, разные вопросы могут прорабатываться более или менее подробно, разделы бизнес-плана можно объединять или разделять.
Антикризисный бизнес-план составляется в определенной последовательности. При его разработке должны принимать участие различные службы и подразделения компании. Ответственный за составление антикризисного бизнес-плана — генеральный директор. Именно в его руках находится вся информация, и он может ускорить процесс подготовки бизнес-плана.
Рекомендации по стилю и оформлению
Какие бы блестящие идеи ни были представлены в бизнес-плане, все может пойти насмарку из-за неправильной подачи материала или небрежного оформления документов.
На титульном листе указывается название плана, дата его подготовки, полное наименование и адрес предприятия, а также кем и для кого составлен документ. Оглавление должно давать четкое представление о структуре и содержании бизнес-плана. Поэтому в нем необходимо выделить все значимые разделы.
Структура бизнес-плана должна быть максимально четкой, а текст лучше всего разделить на короткие параграфы, содержащие законченную мысль. Разные части бизнес-плана можно набрать разным шрифтом или разным цветом. Хорошо использовать реквизиты, единые для всего документа или свои для каждого раздела.
Основные мысли следует выделить. Для этого можно воспользоваться другим шрифтом, особыми знаками (например, ставить звездочки на полях) или маркером. Для иллюстрации основных положений бизнес-плана хорошо использовать графики, рисунки, схемы, таблицы.
Язык бизнес-плана должен быть простым и ясным. Не стоит перегружать документ технической терминологией, ведь его читатели могут не быть специалистами в данной области. В то же время нельзя позволить чрезмерную легковесность и эмоциональность. Надо избегать расплывчатых формулировок.
Стиль изложения должен быть кратким, четким и деловым. Объем бизнес-плана — в среднем 20—100 страниц. Слишком раздутый план никто не станет читать, а слишком сжатый оставит впечатление недоработанности.
После составления бизнес-плана можно приступить к решительным мерам по его реализации.
Последовательность составления антикризисного бизнес-плана
1. Принятие решения о разработке антикризисного бизнес-плана.
2. Анализ собственных возможностей и способности взяться за реализацию задуманного антикризисного плана (момент, когда компания решает, способна она выйти из кризиса своими собственными силами, или надо закрываться, или идти на слияние с какимто крупным партнером).
3. Выбор продукции или услуг, производство и реализация которых станут приоритетными для компании в период выхода из кризиса.
4. Исследование возможного рынка сбыта.
5. Прогноз объемов реализации.
6. Разработка плана производства (торговой деятельности, оказания услуг).
7. Подготовка плана маркетинга.
8. Оформление организационного плана.
9. Составление юридической схемы антикризисной деятельности.
10. Решение вопросов организации бухгалтерского учета.
11. Решение вопросов страхования.
12. Формирование финансового плана.
13. Написание резюме к бизнес-плану.
Источник: ЭЖ
ЗАКАЗАТЬ БИЗНЕС-ПЛАН
«Выкарабкиваясь из кризиса, решая оперативные задачи, надо держать в голове завтрашний день. Тогда кризис станет не только лихорадкой, но и катарсисом. Подобно тому, как человек, переболев, возрождается, наливается свежими силами» (Е. Примаков)
Рынок не отличается постоянством и стабильностью. Экономическая ситуация там регулярно меняется, подобно вихрю геометрических парабол, порождая взлеты и падения. Как следствие – наступают кризисные времена. В период кризиса не все предприятия имеют шансы «выжить». Многие из них, столкнувшись с грозной лавиной кризисных изменений, не выдерживают напора и погибают.
На китайском языке слово «кризис» состоит из двух иероглифов. Один из них означает «опасность», а значение другого переводится как «благоприятный шанс, возможность». Безусловно, кризис способен погубить бизнес, однако именно в этом периоде некоторые предприятия пересматривают и меняют внутренние системы, внедряют антикризисные программы. Как результат – стремительный взлет, успех и продвижение компании на удивление конкурентам.Что представляет собой антикризисное управление организацией и какие стратегии способны «вытянуть» бизнес из разрушающей кризисной лавины?
В мировой практике известны случаи, когда масштабные компании не просто выжили в непростые для бизнеса времена, а вступили на новый этап развития и получили прибыль. Это результат грамотного внедрения антикризисных стратегий, пересмотр всех систем управления и применение новых бизнес-планов.
Например, известная компания Nestle во время кризиса в 1998 году увеличила в несколько раз свою долю рынка. Снизив стоимость сырья и пересмотрев расходы на упаковку, на прилавки магазинов поступили товары Nestle по невысокой стоимости, чем привлекли внимание потребителей и, соответственно, повысили спрос. В кризисные времена компания не только выстояла, но и сумела быстро внедрить изменения, которые привели к взлету популярности Nestle и увеличению прибыли в несколько раз.
Борясь с кризисом, в этом же году компания Coca-Cola запускает новую линию напитков низкого ценового класса – Fruit-times и Fiesta. Причем ставит эту продукцию в фирменные холодильники и запускает дополнительную рекламную кампанию. В результате напитки становятся такими же любимыми и востребованными у потребителей, как и мега-популярная Coca-Cola.
Мощные компании Panasonic и Sony в тяжелые для бизнеса времена закрыли дорогие линейки (бренды Technics, National) и расширили ассортимент товаров в низкой ценовой категории. В результате они в несколько раз увеличили клиентскую базу, повысили прибыль и сократили издержки на производство.
Кризис может стать началом конца, однако при грамотно разработанной антикризисной программе этот период – прекрасный шанс возродить силы компании и запустить новые, прибыльные проекты.
Борьба за жизнь: антикризисное управление предприятием
Антикризисное управление – это масштабная управленческая система, направленная на устранение или предотвращение кризисных явлений, разрушающих организацию. В программе используются инструменты современного стратегического менеджмента с привлечением ресурсов компании. Цель программы – сохранить и приумножить позиции организации на рынке, а также предотвратить ее банкротство.
Комплексная программа по устранению кризиса должна неизбежно присутствовать в компании, своевременно анализироваться и улучшаться. Лучше предупредить кризис, чем потом справляться с его болезненным влиянием на бизнес.
Какие факторы влияют на возникновение критической ситуации в компании? В первую очередь она возникает в результате несоответствия параметров организации принципам окружения, внешнего социума. Это вызывает обострение противоречий в сфере социально-экономических показателей. Такое положение компании угрожает ее финансовой жизнедеятельности, работоспособности и может привести к полному краху.
Основные факторы, влияющие на возникновение кризисного положения на предприятии:
1. Внешние (возникают в результате обострения внешних обстоятельств). К ним относятся:
- повышение показателей инфляции;
- нестабильность рыночной экономики;
- политический дисбаланс в стране;
- падение уровня доходов населения;
- нестабильность налоговой системы;
- ЧП, стихийные бедствия.
2. Внутренние (возникают в результате неправильной работы самого предприятия). К ним относятся:
- производственные факторы (высокие энергетические и финансовые затраты, изношенные основные фонды и т. п.);
- рыночные факторы (низкие показатели конкурентоспособности компании, ограниченное количество потребительского сегмента, неэффективная работа поставщиков);
- дисбаланс в управлении (неграмотный финансовый менеджмент, неэффективное управление издержками компании, некачественная система отчетности, незнание рыночной конъюнктуры, неоправданные риски).
К самой ощутимой проблеме современных компаний, порождающей кризис, можно отнести неэффективность в управлении. Во многих из них отсутствует четкая стратегия деятельности, а задачи предприятия ориентированы на получение быстрой прибыли с полным игнорированием долгосрочных перспектив. Также негативно влияет на предприятие неэффективная работа персонала и неопытность менеджеров в работе с кадрами. В итоге: полная дисгармония в управлении, низкая эффективность труда, уменьшение прибыли и упадочное состояние компании.
Не так страшен кризис, как его малюют: цели и задачи антикризисного управления
Профилактика болезни обходится дешевле, чем ее лечение. Считается, что самые значимые последствия для организации может принести кризис, который трудно спрогнозировать. Постоянный анализ и оценивание социально-экономической ситуации поможет не только предугадать наступление кризиса, но и создать механизм борьбы, с помощью которого можно будет избежать негативных кризисных «патологий» или смягчить их последствия.
Антикризисное управление в организации преследует следующие цели:
- выведение компании из состояния упадка;
- разработка и реализация мер, направленных на нейтрализацию кризисных явлений;
- избежание банкротства и ликвидации организации;
- предотвращение или уменьшение ущерба в этом периоде;
- разработка и внедрение управленческих инструментов, способных освободить компанию от негативного влияния кризиса.
Безусловно, не все явления, порождающие кризис, можно спрогнозировать и предугадать. Известно, что внешние факторы могут потревожить деятельность компании так же сильно, как и внутренние. Поэтому в организацию приглашается специалист, который проводит разработку и внедрение антикризисных стратегий, целью которых является снижение издержек, оздоровление предприятия и сокращение непрофильных активов.
«Рецепты оздоровления»: стратегии антикризисного управления организацией
Правильный подход, если антикризисная стратегия разрабатывается еще до начала поступления тревожных сигналов. Чаще встречается вариант, когда программа разрабатывается и внедряется в разгар кризиса.
Стратегический план по предотвращению упадка в компании чаще всего разрабатывается на ограниченный промежуток времени (около года). Его основной целью является восстановление финансового уровня предприятия, стабилизация платежеспособности, реорганизация, а также его адаптация к новым экономическим условиям.
В мировой практике широкое применение получили две модели стратегических планов:
1. Американская. Ее особенностями являются:
- последовательная реализация антикризисных программ;
- в принятии решений приоритет отдается высшему руководящему звену;
- в соответствии с первыми двумя условиями разрабатывается и внедряется оптимальный антикризисный план действий.
Результатом внедрения американской модели наблюдается быстрое принятие управленческих решений, с увеличивающимся сроком сбыта продукции компании. Стратегический план внедряется медленно, на пути разработки и применения он встречается с сопротивлением, которое исходит от исполнителей.
2. Японская. Залогом ее работы выступают такие условия:
- антикризисные технологии и стратегии должны позитивно восприниматься исполнителями;
- мероприятия по устранению кризисных последствий запускаются в параллельной «плоскости»;
- действия исполнителей оптимизированы под цели стратегического плана.
Как результат – стратегический план выполняется быстро, хотя управленческие решения принимаются очень долго. Исполнители участвуют в разработке антикризисных мероприятий и в дальнейшем активно поддерживают их реализацию.
В России чаще всего применяется японская модель стратегического плана. Практически все компании ограничены в ресурсах, в силу чего эта особенность не позволяет маневрировать ими при разработке антикризисных стратегий. Присутствует в компаниях и сложная иерархия в подчинении, что влечет за собой долгое принятие решений. Это не дает шанса при минимуме времени последовательно и поступательно внедрить стратегии в управление предприятием. Поэтому в российских компаниях антикризисные стратегии построены на японской модели, то есть мероприятия по выведению предприятия из кризиса запускаются не последовательно, а параллельно.
Выбираем и внедряем: методы антикризисного управления организацией
Чтобы правильно определить, какая антикризисная программа максимально отвечает состоянию организации, необходимо пройти ряд непростых этапов:
1. Провести четкий и структурированный анализ финансового состояния организации, сократить затраты и увеличить приток денежных средств.
2. Сформировать прогноз деятельности на будущий период.
3. Построить детальный график жизненного цикла компании, изучить ее положение на графике в настоящее время.
4. Определить наилучшую стратегию антикризисного управления на основании изученной информации и грамотных теоретических предпосылок.
5. Провести реструктуризацию (реорганизацию).
Сегодня существует множество видов антикризисных стратегий, каждую из которых можно максимально адаптировать под конкретное предприятие и вывести его из критического состояния:
- Восстановительная – мгновенное определение и устранение слабых звеньев компании в сферах уровня конкурентоспособности организации и ее финансовых ресурсов.
- Кадровая – нацелена на улучшение кадровой работы, реорганизацию предприятия, внедрение новых управленческих инструментов.
- Маркетинговая – изучение спроса потребителей, товара, ниш сбыта; затрагивает развитие предприятия через продукцию.
- Производственная – выведение компании на новый уровень методом повышения качества продукции, улучшение процессов производства.
- Финансовая – подразумевает улучшение учетной системы, увеличение показателей ликвидности продукции, оптимизацию прибыли.
- Активное приспособление – основание нового бренда, продукта, активное его распространение с целью увеличить прибыль и вытеснить из рынка конкурентов.
- Консервативное поведение – проведение диверсификации, обновление технологий производства.
Рассмотрим основные антикризисные методы, которые можно внедрить в управление компанией.
«Электрический шок»
При дефиците бюджета, который наблюдается в компании, руководство стремится снизить затраты (сокращает штат, пересматривает затраты на производство). В основном хороших показателей можно достичь, если снизить расходы на маркетинг (реклама, переход на дополнительные рынки сбыта). Данная стратегия предусматривает некоторую долю риска. Например, не уменьшить, а увеличить расходы на оплату труда, чем добиться максимальной мотивации сотрудников и повышения уровня производительности.
«Управление вручную»
Власть в компании максимально сосредотачивается в руках собственников (представителей от их лица). Руководствующее звено участвует в принятии решений в вопросах движения материальных активов и ротации персонала. Так как в большинстве случаев низкий уровень финансовых показателей организации связан с недостаточным внутренним контролем, усилив его, можно достичь выведения организации из кризиса.
«Экстремальный шаг»
В случае, когда собственных ресурсов для выхода из кризиса недостаточно, организация может пойти ва-банк и привлечь кредитные ресурсы. Данный метод опасен и нелегок, так как могут возникнуть трудности с открытием кредитной линии для предприятия, находящегося в кризисе. Однако благодаря дополнительным ресурсам, внедренным в нужное время, многие организации смогли побороть кризис и сохранить свое место на рынке.
«Время – деньги»
Своевременное предоставление внутренней отчетности крайне важно в кризисном периоде. Для быстрого принятия решений информация должна подаваться руководству быстро и четко. Если, к примеру, в компании отчеты делались только один раз в квартал (месяц), то частота аналитических анализов должна быть увеличена до раза в неделю. Это поможет руководству мгновенно реагировать на снижение критических показателей и вовремя принимать необходимые меры для устранения проблем.
Возрождение компании
Безусловно, любой управленец понимает, что основной приток средств идет из отдела продаж (сбыта). Поэтому в кризисные времена особое внимание следует обратить на работу персонала. Грамотный руководитель знает, что любое неблагоприятное время для организации влечет за собой собой кадровые изменения: увольнение некомпетентного персонала и привлечение в штат самых квалифицированных сотрудников.
Некоторые организации в кризис применяют интересную стратегию. Чтобы не потерять команду и начать все с чистого листа, они создают филиал, переводят на его счет некоторую долю свободных средств и «перебрасывают» туда лучших работников. Такая стратегия помогает многим компаниям выжить в кризис и «спасти лицо», сохранив при этом самые ценные кадры.
Важная задача руководителя в период кризиса – понять ценность конкретного сотрудника для организации и максимально мотивировать весь штат. Каждый сотрудник, начиная от охранника и до директора, должен быть в курсе особой ситуации, сложившийся в компании до тех пор, пока «коллапс» не отступит. Именно эффективная работа команды и ее участие в антикризисной программе поможет организации выстоять в непростые кризисные времена, обновиться, обрести стабильность, и с новыми силами вступить на новый виток своего развития.
Сегодня не все управленцы знают о том, как правильно внедрять инновации в компанию, как подобрать соответствующую сфере организации антикризисную стратегию и выйти из кризиса с наименьшими потерями. Если Вас интересуют вопросы, связанные с эффективным управлением, и Вы хотите получить качественный инструментарий для работы и бизнеса, приглашаем Вас записаться на курсы Онлайн-школы, авторами которых выступают ведущие специалисты в области менеджмента, переговоров, продаж!
Пришло время для решительных шагов и качественного обучения!
Полезные статьи и материалы:
Поделиться в социальных сетях: