Анализ неопределенности в бизнес плане

Зачастую менеджеры разных уровней неудачный опыт планирования работы компании объясняют высокой неопределенностью, с которой приходится иметь дело в их бизнесе. Насколько оправданы такие объяснения? Давайте разберемся. Прежде всего, нужно заметить, что люди, управляющие компанией, имеют дело с тремя типами переменных, различающихся по уровню контроля над ними.

Неконтролируемые переменные, которые находятся вне сферы нашего прямого влияния. Это стоимость ресурсов на рынке, инфляция, курсы валют, решения органов власти, погода и другие проявления внешней среды с которой мы взаимодействуем. Разумеется, это условно независимые от нас параметры, поскольку каждая компания и каждый человек так или иначе оказывают влияние на рынки, на органы власти и даже на климат. Но в нашей модели планирования компании мы эти взаимодействия обычно считаем пренебрежимо малыми.
Зависимые переменные, которыми мы непосредственно не управляем, но можем на них влиять. К ним относятся клиенты, поставщики, сотрудники компании, ее партнеры и другие субъекты, с которыми компания выстраивает отношения в рамках своего бизнеса. Мы не можем приказать клиентам купить наши товары, но мы можем влиять на них с целью повышения вероятности покупок. Мы можем приказать сотрудникам выполнять какие-либо задания, но не можем быть уверены, что они сделают именно то, чего мы добиваемся. Поэтому в отношениях с работниками компании применяются методы “влияния” на их результативность. Одни предпочитают методы “кнута и пряника”, другие стремятся создать вовлеченность. Какой из этих методов предпочтительнее – тема отдельного разговора.
Управляемые переменные – это ресурсы компании, которыми мы непосредственно распоряжаемся. Мы можем закупить больше товаров для наполнения склада или ограничить их запасы. Мы можем закупить новое оборудование для производства или решить отремонтировать то, что имеется. Мы можем выпустить на рынок новый продукт или модернизировать имеющиеся продукты. Для осуществления этих действий достаточно решений руководителей компании при условии наличия соответствующих ресурсов.

Определив типологию переменных в нашей управленческой деятельности, сформулируем подходы к планированию каждого типа переменных. Рассмотрим, чем они отличаются.

Прогнозирование внешней среды

Переменные, на которые мы не оказываем влияния, мы должны прогнозировать. Для того, чтобы строить обоснованные прогнозы, необходимо тщательно изучать те внешние процессы, которые наиболее существенно воздействуют на наш бизнес. Поэтому каждый предприниматель внимательно следит за тем, что происходит в политике, в экономике, на рынке труда, в области технологий, связанных с деятельностью компании. Но есть большая разница между наблюдением за тем, что происходит, и изучением важных внешних процессов. Наблюдение не дает понимания причин происходящего и ключевых тенденций. Чтобы изучать и понимать происходящее, необходимо создавать модель интересующего нас процесса, основанную на наблюдаемых фактах и предположениях и постоянно использовать ее при анализе внешней среды, дополняя ее новыми фактами или внося коррективы. При наличии такой модели прогноз развития событий на несколько лет вперед не представляет проблем. Конечно, он может оказаться неверным или неточным. В этом случае модель нужно доработать, чтобы в дальнейшем она давала лучшие результаты.

Хаотичность и непредсказуемость внешней среды – это результат нашего непонимания происходящих процессов. Всякое событие случается в русле определенных тенденций, которые имеют долгосрочный характер. Хорошо известно, что долгосрочные прогнозы более надежны, чем краткосрочные. Невозможно предсказать курс рубля на завтра (не владея инсайдерской информацией, влияющей на поведение участников финансовых рынков), но вполне можно прогнозировать его снижение в долгосрочной перспективе, понимая направленность экономических и политических процессов. Таким образом, компания, стремящаяся при планировании своей деятельности опираться на обоснованные прогнозы внешней среды, должна систематически изучать, моделировать и прогнозировать наиболее значимые для нее внешние переменные, такие как политика и экономика, рынки сырья, рынок трудовых ресурсов, технологии, с которыми связаны возможности или угрозы для бизнеса. Для этого не обязательно создавать научно-исследовательский институт. Для начала достаточно ввести практику обсуждения на уровне топ-менеджеров компании информации, касающейся внешнего окружения, и коллективную выработку сценариев поведения компании при прогнозируемых условиях.

Управление взаимоотношениями

Если у компании не выстроены процессы привлечения клиентов и продажи товаров, то планирование продаж невозможно. Когда менеджеры говорят, что их клиенты непредсказуемы, что поступление от них заказов и оплаты предсказать невозможно, это означает только одно: в компании отсутствует процесс продаж. Другими словами, менеджеры не сделали своей главной работы, которая состоит в том, чтобы построить и отладить процессы взаимоотношений с клиентами.
Чем лучше компания знает своих клиентов, чем теснее взаимодействует с ними, тем более предсказуемы результаты продаж. Поэтому для улучшения результатов планирования продаж необходимо:

как можно точнее определить “портрет” целевого клиента,
создать наиболее эффективные каналы коммуникаций для привлечения целевых клиентов,
четко структурировать этапы продаж, установить измеримые показатели для каждого этапа,
отслеживая показатели всех этапов работы с клиентом накапливать статистику, выявлять участки, на которых происходят потери эффективности, проводить постоянные улучшения процессов.

В ходе этой работы создается модель взаимодействия с клиентами, которая постоянно совершенствуется: вносятся уточнения и коррективы в портрет клиента, совершенствуются каналы коммуникаций, вносятся изменения в процессы продаж. По-существу ведется непрерывное исследование и обучение, в результате которых углубляется наше понимание того, как добиваться стабильных результатов в работе с нашими целевыми клиентами. И как-то незаметно мы убеждаемся, что в этом деле не так уж велика роль неопределенности. Область наших знаний расширилась, на месте хаоса образовался порядок.

Другой пример “бедственного положения” многих руководителей – большая текучесть кадров. Зачастую это явление трактуется как стихийное бедствие, тогда как на самом это проявление управленческого невежества и неумения руководить людьми. Да, мы не можем удержать сотрудников в компании волевым решением, поскольку крепостное право давно отменено. Но мы можем воздействовать на них, как на наших клиентов. И здесь снова встает задача построения прозрачных, четко структурированных взаимоотношений, с помощью которых мы можем оказывать влияние на сотрудников и добиваться стабильных, вполне предсказуемых результатов.

Управление ресурсами

Когда мы затрагиваем область планирования ресурсов компании, то вновь приходим к осознанию необходимости модели деятельности, которой управляем. Например, для успешного управления производственными мощностями компании, производящей продукцию “на заказ” необходим хорошо структурированный, отлаженный процесс управления заказами. Во многих компаниях он просто отсутствует и производство работает в режиме непрекращающегося аврала. Это рукотворный хаос, здесь невозможно ссылаться на непредсказуемость внешней среды, здесь непредсказуемость создана самими менеджерами в результате их незнания и неумения.
Когда процесс выполнения заказов построен и находится под постоянным наблюдением, у нас имеется возможность исследовать показатели этого процесса, анализировать статистику, проводить необходимые улучшения. Такой процесс, очевидно поддается планированию, в отличие от хаотического движения. Как и в обсуждавшихся выше случаях ключевая роль здесь отводится исследованию и обучению на основе приобретаемого опыта.

Неопределенность отступает

Таким образом, мы видим, что в тех областях деятельности, где мы действуем осознанно, выстраивая модели, непрерывно исследуя их, проверяя их на практике и внося улучшения, мы можем добиваться вполне предсказуемых результатов. Наши возможности планировать свою деятельность значительно шире, чем принять думать.
Вместе с тем, нужно заметить, что применение планирования ограничено в тех случаях, когда мы не имеем возможности обучаться. Например, выводя на новый рынок инновационный продукт мы не знаем целевых клиентов, их потребностей, потенциала нашего продукта для удовлетворения этих потребностей. Получить эти знания можно только методом проб и ошибок. Поэтому проекты такого рода крайне редко достигают запланированных результатов в запланированные сроки, а зачастую и вовсе заканчиваются неудачей.
И, конечно, нельзя не отдать должное значению случая в нашей жизни. Без него наша жизнь была бы невыразимо скучна. Случайность – источник разнообразия и развития. Все наши планы подвержены воздействию случайности. Но случайность случайности рознь. Отклонение от целевого показателя в пределах 5% в большинстве случаев вполне нас удовлетворяет. Для минимизации отклонения, как мы убедились, необходимо расширять область знаний, сокращая область хаоса, который происходит от нашего незнания.
Как говорил Заратустра, все что происходит, есть сочетание предопределенности, случая и нашего выбора. Когда в ткань бизнеса вплетена познавательная деятельность, мы раздвигаем границы выбора, одновременно наращивая свою компетентность и способность к выживанию и развитию.

Теме планирования посвящен мой семинар “Планирование как система”

Кого интересует тема планирования, пишите свои вопросы – обсудим. Писать можно на мой адрес электронной почты kochnev@iteam.ru

Автор: Александр Кочнев

Источник

Ольга Сенова, консультант по экономике компании «Альт-Инвест»
Авторская (допечатная) версия статьи для журнала «Финансовый директор» №3, 2012.

Инвестиционный риск – поддающаяся измерению вероятность понести убытки или упустить выгоду от инвестиций. Риски можно разделить на систематические и несистематические.

Систематические риски – риски, не поддающиеся влиянию воздействием со стороны управления объектом. Присутствуют всегда. К ним относятся:

Политические риски (политическая нестабильность, социально-экономические изменения)
Природные и экологические риски (стихийные бедствия);
Правовые риски (нестабильность и несовершенство законодательства);
Экономические риски (резкие колебания курсов валют, меры государства в сфере налогообложения, ограничения или расширения экспорта-импорта, валютного законодательства и др.).

Величина систематического (рыночного) риска определяется не спецификой отдельного проекта, а общей ситуацией на рынке. В странах с развитым фондовым рынком для определения степени влияния данных рисков на проект чаще всего используется коэффициент ?, который определяется на основании статистики фондового рынка для конкретной отрасли или компании. В России такая статистика очень ограничена, поэтому, как правило, используются только экспертные оценки. При высокой вероятности реализации того или иного риска по возможности предусматриваются дополнительные меры для нивелирования негативных последствий по отношению к проекту. Возможна также разработка сценариев реализации проекта при различном развитии внешних условий.

Несистематические риски – риски, которые можно устранить частично или полностью в результате воздействия со стороны управления объектом:

Производственные риски (риск невыполнения запланированных работ, недостижение плановых объемов производства и др.);
Финансовые риски (риск неполучения ожидаемого дохода от реализации проекта, риск недостаточной ликвидности);
Рыночные риски (изменение конъюнктуры рынка, потеря позиций на рынке, изменение цен).

Несистематические риски

Они в большей мере поддаются управлению. По влиянию на проект их можно разделить на несколько групп:

Риск неполучения ожидаемого дохода от реализации проекта

Проявление: отрицательное значение NPV (проект не эффективен) или чрезмерное увеличение срока окупаемости проекта.

К данной группе рисков можно отнести все, что связано с прогнозом денежных потоков на эксплуатационной фазе. Это:

Маркетинговый риск – риск недополучения выручки в результате недостижения планового объема продаж или снижения цены реализации относительно запланированной.Поскольку прибыль проекта (а в наибольшей степени прибыль определяется выручкой) определяет его эффективность, то маркетинговые риски являются ключевыми проектными рисками. Для снижения данного риска необходимо тщательное изучение рынка, выявление ключевых факторов, могущих повлиять на проект, прогноз их возникновения или усиления, способы нейтрализации негативного влияния данных факторов. Возможные факторы: изменение конъюнктуры рынка, усиление конкуренции, потеря позиций на рынке, снижение или отсутствие спроса на продукцию проекта, снижение емкости рынка, снижение цен на продукцию и др. Оценка маркетинговых рисков особенно актуальна для проектов создания нового производства или расширения существующего производства. Для проектов сокращения затрат на действующем производстве данные риски изучаются, как правило, в меньшей степени.

Пример: При строительстве гостиницы маркетинговые риски касаются двух характеристик: цены за номер и заполняемости. Предположим, что инвестор определил для гостиницы цену, опираясь на ее расположение и класс. Тогда главным фактором неопределенности будет заполняемость. Анализ рисков такого проекта должен строиться на изучении его способности «выжить» при разных значениях заполняемости. А разброс возможных значений следует взять из статистики рынка по другим подобным объектам (или, если статистику не удалось собрать, границы разброса заполняемости придется установить аналитически).

Риск превышения производственной себестоимости продукции – затраты на производство превышают запланированные, тем самым снижая прибыль проекта. Необходим анализ затрат, построенный на сравнении с затратами аналогичных предприятий, анализ выбранных поставщиков сырья (надежность, доступность, возможность альтернативы), прогноза стоимости сырья.

Пример: Если среди сырья, потребляемого проектом, есть сельскохозяйственная продукция или, например, значительную долю себестоимости занимают нефтепродукты, то придется учесть, что цены на это сырье зависят не только от инфляции, но и от специфических факторов (урожай, конъюнктура на рынке энергоносителей и т.п.). Часто колебания затрат на сырье нельзя целиком перенести на цену продукции (например, производство кондитерских изделий или работа котельной). В этом случае особенно важно изучить зависимость результатов проекта от колебаний себестоимости.

Технологические риски – риски недополучения прибыли в результате недостижения планового объема производства или роста себестоимости производства в связи с выбранной технологией производства.
Факторы риска:
Особенности применяемой технологии – отработанность технологии, особенности, связанные с технологическим процессом и его применимостью в заданных условиях, соответствие сырья выбранному оборудованию и др.
Недобросовестность поставщика оборудования – срывы сроков поставок оборудования, поставка некачественного оборудования и др.
Отсутствием доступного сервиса по обслуживанию приобретенного оборудования – удаленность сервисных служб может приводить к значительным простоям производственного процесса.

Пример: Технологические риски строительства кирпичного завода в условиях, когда здание для размещения оборудования уже есть, источники сырья изучены, а оборудование поставляет в виде единой производственной линии «под ключ» известный производитель, будут минимальными. С другой стороны, проект строительства завода в условиях, когда только намечено место для размещения карьеров, где будет добываться сырье, требуется построить здание завода, а оборудование будет закупаться и монтироваться своими силами от разных поставщиков, огромны. В последнем случае внешний инвестор, скорее всего, потребует дополнительных гарантий или снятия рисковых факторов (изучения ситуации с сырьем, привлечения генподрядчика и т.п.

Административные риски – риски недополучения прибыли в результате влияния административного фактора. Заинтересованность в проекте административной власти, его поддержка ею существенно снижает данные риски.

Пример: Самый типичный административный риск связан с получением разрешения на строительство. Обычно, банки не финансируют проекты в сфере коммерческой недвижимости до получения разрешения, слишком велики риски.

Риск недостаточной ликвидности

Проявление: отрицательные остатки денежных средств на конец периода в прогнозном бюджете.

Данный тип рисков может возникать как на инвестиционной, так и на эксплуатационной фазе:

Риск превышения бюджета проекта. Причина: инвестиций потребовалось больше, чем было запланировано. Уровень риска можно существенно снизить тщательным анализом инвестиций на этапе планирования проекта. (Сравнение с аналогичными проектами или производствами, анализ технологической цепочки, анализ полной схемы реализации проекта, планирование величины оборотного капитала). Желательно предусмотреть финансирование непредвиденных расходов. Даже при самом тщательном планировании инвестиций превышение бюджета на 10% считается нормой. Поэтому, в частности, при привлечении кредита, предусматривается увеличение лимита доступных для заемщика средств, выбираемых при необходимости.
Риск расхождения графика инвестиций и графика финансирования. Финансирование поступает с задержкой или в недостаточном объеме, или наличие жесткого графика кредитования, не допускающего отклонений в любую сторону. В данном случае необходимо для собственных средств – заблаговременное резервирование денег; для кредитной линии – предусмотреть в договоре возможность колебаний сроков выборки денежных средств по кредитной линии.
Риск нехватки денежных средств на этапе выхода на проектную мощность. Приводит к задержке эксплуатационной фазы, замедлению темпов выхода на плановую мощность. Причина: на этапе планирования не рассмотрено финансирование оборотного капитала.
Риск нехватки денежных средств на эксплуатационной фазе. Влияние внутренних и внешних факторов приводит к снижению прибыли и нехватке средств для погашения обязательств перед кредиторами или поставщиками. При привлечении кредитных средств для реализации проекта один из основных способ снижения данного риска – использование коэффициента покрытия долга при построении графика погашения кредита. Суть метода: возможное колебание зарабатываемых компанией денежных средств в периоде устанавливается в соответствии с ожиданиями рыночной и экономической ситуации. Например, при коэффициенте покрытия 1,3 прибыль компании может снизиться на 30% при сохранении ее способности погашения обязательств по кредитному договору.

Пример: Строительство бизнес-центра может показаться не очень рискованным проектом, если изучать только ценовые колебания. В среднем за период его существования колебания цен будут не так уж велики. Однако совсем другая картина складывается, если учесть темпы сдачи в аренду и сочетание доходов с выплатами. Построенный на кредитные средства бизнес-центр может легко обанкротиться из-за относительно кратковременного (по сравнению со сроком его эксплуатации) кризиса. Именно так случилось со многими объектами, начало работы которых пришлось на конец 2008 года и 2009 год.

Риск невыполнения запланированных работ на инвестиционной фазе по организационным или иным причинам

Проявление: задержка или неполный старт эксплуатационной фазы.

Чем сложнее рассматриваемый проект, тем больше требований предъявляется к качеству управления проектом – к опыту и специализации команды, реализующей данный проект.

Способы сокращения данного типа риска: подбор квалифицированной команды управления проектом, выбор поставщиков оборудования, выбор подрядных организаций, заказ проекта «под ключ» и др.

Мы рассмотрели основные типы рисков, присутствующие в инвестиционных проектах. Необходимо отметить, что существует множество классификаций риска. Применение конкретной классификации в бизнес-плане определяется особенностями проекта. Не следует увлекаться научным подходом и давать многочисленные сложные квалификации. Целесообразнее указать именно те виды рисков, которые наиболее значимы для данного инвестиционного проекта.

Для всех выделенных видов риска в бизнес-плане дается оценка их величины для данного инвестиционного проекта. Наиболее удобно такую оценку давать не по балльной шкале риска и через его вероятности, а через оценку «высокий», «средний» или «низкий». Связано это с тем, что такую вербальную, а не числовую оценку, гораздо легче доказать и обосновать, чем, например, вероятность наступления риска в 0,6 (сразу возникает вопрос, почему именно 0,6, а не 0,5 или 0,7).

Основные риски, описываемые в инвестиционном проекте

Макроэкономические риски:

колебания рыночной конъюнктуры
изменение валютного и налогового законодательства
снижение деловой активности (замедление темпов роста экономики)
непредсказуемые меры регулирования в сферах законодательства
неблагоприятные социально-политические изменения в стране или регионе

Риски непосредственно проекта:

изменение спроса на продукцию, работы, услуги, являющиеся источником доходов проекта
изменение условий ценообразования;изменение состава и стоимости ресурсов, включая материальные и трудовые
состояние основных производственных фондов
структура и стоимость капитала, финансирующего проект
ошибки в построении логистики
слабое управление производственным процессом;повышение активности конкурентов
неадекватная система планирования, учета, контроля и анализа
неэффективное использование имущества;зависимость от основного поставщика материальных ресурсов
неэффективность кадрового состава
отсутствие системы мотивации персонала

Данный список можно продолжать в зависимости от специфики осуществления конкретного инвестиционного проекта.