Актуальность курсовой работы на тему бизнес план
Сущность бизнес-плана организации и его реализация в современных условиях
Введение
В условиях рыночной экономики основой
планирования становится бизнес-планирование. Грамотная организация
коммерческого мероприятия предусматривает необходимость тщательного
планирования предстоящих действий в осуществлении мероприятий. И первым его
выражением является бизнес-план – широко распространенное в рыночном хозяйстве
как общепринятое средство менеджмента, используемое предприятиями и
организациями любых масштабов для обоснования цели деятельности и путей
достижения поставленных задач.
Решение проблем, связанных с
бизнес-планированием опирается на общую теорию бизнес-планирования.
Существенный вклад в теорию бизнес-планирования внесли такие зарубежные и
отечественные ученые как Бекетова О.Н., Забродская Н.Г., Ковелло Дж., Морошкин
В.А., Попов В.М., Романова М.В., Черняк В. бизнес
план стратегия финансовый
Тема курсовой работы «Сущность бизнес-плана
организации и его реализация в современных условиях» актуальна, так как она
обусловлена тем фактом, что термин «бизнес-план» используется в Республике
Беларусь достаточно давно (с начала 90-х годов), но до последнего времени он
стойко ассоциировался с такими понятиями как «инвестиционный проект», «новый
бизнес» и составлялся больше из необходимости получения кредитов или
инвестиций. Однако сегодня руководители субъектов хозяйствования приходят к
выводу о необходимости составления не только инвестиционных бизнес-планов, но и
бизнес-планов текущей деятельности, чему в определенной степени способствует и
государство, которое законодательным путем обязывает предприятия составлять
текущие бизнес-планы. На примере ОАО «Быховрайбытуслуги» доказывается
эффективность бизнес-планирования, и разрабатываются пути совершенствования в
соответствии с современными условиями. Эта работа подчеркивает необходимость составления
бизнес-плана в соответствии с определенными методами и проведением
экономических расчетов, что, безусловно, помогает увидеть будущие сложности и
понять, преодолимы ли они и где надо «подстраховать» себя. В ходе курсовой
работы было выяснено, что отсутствие текущего бизнес-плана приводит к
неэффективному распределению и использованию финансовых и материальных ресурсов
организации.
Цель исследования данной работы заключается в
изучении сущности бизнес-плана организации и его реализации в современных условиях.
Для достижения данной цели в процессе написания
курсовой работы были поставлены следующие задачи:
раскрыть содержание понятия «бизнес-план»;
исследовать сущность, функции и необходимость
бизнес-планов;
рассмотреть зарубежный опыт бизнес-планирования;
провести анализ и оценку эффективности
бизнес-планирования в ОАО «Быховрайбытуслуги»;
рассмотреть пути совершенствования
бизнес-планирования в ОАО «Быховрайбытуслуги».
Объектом исследования является предприятие ОАО
«Быховрайбытуслуги».
Предметом исследования выступают показатели,
характеризующие развитие организации, изложенные в бизнес-плане.
Методика исследования включает в себя следующие
методы: исследование научной литературы, анализа и синтеза, системного подхода.
Для выполнения курсовой работы было привлечено
20 источников учебной и литературы и периодических изданий. Информация в этих
источниках значительна, но акцент сделан в сторону разработки инвестиционных
проектов. Можно считать, что недостаточно уделено внимание разработке
бизнес-планов текущего развития.
Структура курсовой работы состоит из 57 страниц
печатного текста. В ее состав входят введение, 3 главы, заключение, список
использованной литературы, приложения.
Во введении излагается актуальность, цели,
задачи, объект, методы исследования, степень разработанности темы, учебная
значимость и структура курсовой роботы.
В главе 1 «Бизнес-план как инструмент управления
деятельностью организации» рассматривается сущность, функции и необходимость
бизнес-плана, характеризуются основные типы бизнес-планов, оценивается
зарубежный опыт и особенности бизнес-планирования .
В главе 2 «Оценка системы бизнес-планирования в
ОАО «Быховрайбытуслуги» анализируется организационно-экономическая
характеристика, оценивается эффективность бизнес-планирования в данной
организации.
В главе 3 «Пути совершенствования
бизнес-планирования в ОАО «Быховрайбытуслуги» предлагаются рекомендации по
улучшению и доработке бизнес-плана данной организации.
. Бизнес-план как инструмент управления
деятельностью организации
.1 Сущность, функции и необходимость
бизнес-плана
Современная экономическая ситуация диктует
предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Процесс вхождения
экономики в систему рыночных коммуникаций, деятельность хозяйственных субъектов
в условиях конкуренции и в постоянно меняющейся конкурентной среде требуют от
каждого предпринимателя, бизнесмена, менеджера постоянного совершенствования
предпринимательской деятельности. Они вынуждены искать такие формы и модели
планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых
решений. Оптимальным вариантом достижения таких решений в новых экономических
условиях хозяйствования является бизнес-план.
Бизнес-план помогает предпринимателям продумывать
свою стратегию, соизмерять свой энтузиазм с реальностью и осознавать
существующие ограничения. Он позволяет избежать таких потенциально опасных
ошибок, как нехватка капитала для функционирования фирмы, отрицательный баланс
движения денежной наличности, неверный подбор персонала, неправильный выбор
местонахождения предприятия и погоня не за тем рынком, который действительно
нужен.
Мировая практика показывает, что большинство
предприятий терпят большие убытки только потому, что не предусмотрели или неправильно
спрогнозировали изменения внешней среды и не оценили своих возможностей.
Бизнес-планирование важно и для того, чтобы убедить партнеров и инвесторов в
правильности выбранного пути. Особенно бизнес-план важен в коммерческой
деятельности, где требуется предвидение в долгосрочной перспективе,
предварительные разработки, предшествующие первым шагам предприятия. Овладение
техникой бизнес-планирования становится сегодня актуальной задачей
предпринимателей.
Бизнес-планирование – специфический
вид плановой деятельности в составе общей функции планирования, удовлетворяющий
потребности любого предприятия или организации иметь ясные цели
<#”881678.files/image001.gif”>
Рисунок 2 — Схема имитационной модели
организации, реализующей бизнес-план.
Таким образом, построив имитационную модель
финансовой деятельности организации с помощью Project Expert, можно решить
следующие задачи:
разработать детальный финансовый план и
определить потребность в денежных средствах на перспективу;
разработать план развития организации или
реализации инвестиционного проекта, определив наиболее эффективную стратегию
маркетинга, а также стратегию производства, обеспечивающую рациональное
использование материальных и финансовых ресурсов;
проиграть различные сценарии развития
организации, варьируя значения факторов, способных повлиять на ее финансовые
результаты;
сформировать стандартные финансовые документы;
рассчитать наиболее распространенные финансовые
показатели;
провести анализ эффективности текущей и
перспективной деятельности организации;
подготовить безупречно оформленный бизнес-план
организации или инновационного проекта, полностью соответствующий международным
требованиям, на русском и нескольких европейских языках.
Изучение литературы по проблемам
внутрифирменного планирования показало, что в ряде индустриально развитых стран
созданы эффективные системы планирования. Особого внимания заслуживает опыт
США. Основой работы по тактическому планированию в США является составление
финансовых программ (бюджетов) компании, предусматривающих развитие производства
в соответствии с прогнозами сбыта.
Наиболее широко распространена пятилетняя
финансовая программа, которая дробится на годовые тактические планы. Годовой
план – скользящий. По истечении каждого квартала к нему добавляются новые три
месяца, и вся работа организации снова планируется на год вперед. Перспективные
и текущие тактические планы взаимосвязаны: текущие планы представляют собой
детализацию перспективных планов. Стратегический план при этом охватывает
период времени в 10 лет.
Определенный интерес представляет опыт
планирования итальянского концерна «Фиат», который с начала 70-х годов начал
работать по трехлетним планам, а в настоящие время перешел на пятилетнее
планирование. При этом менеджеры концерна «Фиат» добиваются непрерывного
сквозного планирования работы всех подразделений, в том числе сторонних
поставщиков материалов и комплектующих частей.
Пятилетние планы концерна «Фиат» непосредственно
связываются с текущим и оперативно-производственным планированием. По
завершении каждого года пятилетнего долгосрочного плана он корректируется на
следующие 5 лет с учетом фактических результатов работы концерна в прошедшем
году. Непрерывно корректируя долгосрочные планы, концерн постоянно имеет
перспективу на пятилетку. Непрерывное планирование предусматривает и постоянную
корректировку нормативов.
Хотелось бы отметить, что бизнес-план – это
стратегия развития и инструмент на каждый день, и в первую очередь бизнес-планы
должны делаться для собственного развития, а затем уже для внешних
пользователей – инвесторов и чиновников.
Бизнес-план предприятие может разработать
самостоятельно. Ho, как показывает практика, при таком подходе комплексно
решить эту проблему не удается. Независимо от профессионального уровня
специалистов, занятых в процессе разработки бизнес-плана на предприятии, они не
имеют практического опыта по решению подобных задач, в результате чего
изначально закладывается как неоптимальность их отдельных управленческих
решений, так и всего бизнес-плана в целом.
Консультационные фирмы обладают практическим
опытом доведения подобных работ, что позволяет оказывать реальную помощь
предприятию, быстро и профессионально осуществлять разработку бизнес-плана. В
итоге предприятие выигрывает не только в качестве разработанного бизнес-плана,
но и в затратах на его разработку.
Также необходимо проводить расчет экономической
эффективности от внедрения нового оборудования, новых компьютерных технологий,
расширения сети филиала, которые отсутствуют в бизнес-плане.
Заключение
Вопросы планирования деятельности организаций в
условиях рыночной экономики становятся все более важными для Республики
Беларусь с переходом национальной экономики на стабильный путь развития. Одним
из важных элементов планирования в новых условиях является бизнес-планирование,
поскольку бизнес-план занимает важное место в механизме управления
организацией. В западной экономической практике бизнес-план это и инструмент
планирования деятельности организации, и инструмент управления им. Понятие
бизнес-планирование в белорусских организациях появилось сравнительно недавно.
Однако, несмотря на то, что такая тенденция наблюдается уже в течение
нескольких лет, это процесс, который находится только в начале своего развития.
Вместе с тем, в российской и белорусской
экономической науке некоторые аспекты бизнес-планирования еще недостаточно
проработаны, практически отсутствуют работы по учету отраслевой специфики при
построении бизнес-планов в организации. Хотелось бы отметить, что в последнее
время государством принимаются меры по регулированию бизнес-планирования.
Министерством экономики Республики Беларусь утверждены Рекомендации по
разработке бизнес-планов развития коммерческих организаций на год, Правила по
разработке бизнес-планов инвестиционных проектов.
В целом, бизнес-планирование, которое является
не чем иным, как технологией планирования, учета и контроля финансовых
результатов – это первый экзамен на зрелость для каждой организации.
Составление бизнес-плана помогает понять, что и почему происходит с
организацией на рынке, и учит экономить на затратах. Бизнес-планирование связано,
с одной стороны с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с
другой с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Бизнес-план является
ключевым инструментом системы управленческого контроля. Практически все
организации, за исключением самых мелких, составляют бизнес-планы.
Не секрет, что часто разрабатываемые
бизнес-планы недостаточно проработаны и имеют массу недостатков. Одной из
причин не совсем удачного планирования бизнес-процесса, является то, что планы
различных структурных подразделений организации, не достаточно скоординированы
с общей стратегией всей организации. При этом создается реальная опасность
того, что некоторые структурные подразделения не вписываются в общий ритм всей
организации. Скоординированность усилий всех подразделений – один из факторов
успеха. В планировании минимальная неточность, отсутствие координации в работе
различных отделов и подразделений организации, как минимум, затруднят путь к
цели.
Считается, что при написании бизнес-планов
развития, целесообразно определить, что будет сделано в организации, а что нет.
В случае наличия в большой структуре множества небольших подразделений, гораздо
эффективнее предоставлять руководителям этих составных частей компании больше
свободы в своих действиях. В случае диктаторского стиля управления, происходит
процесс уменьшения точек приносящих прибыль. При этом, конечно, топ – менеджеры
должны осуществлять общее руководство, с тем, чтобы выдерживалась общая линия в
работе всей организации. Часто такого рода руководство может быть сведено к
общим указаниям, позволяющим избежать, к примеру, типичных ошибок, или ошибок,
которые уже были допущены в других подразделениях.
Иногда, организации для разработки бизнес-планов
используют “косвенные методы”, либо “предполагаемые ситуации”.
К сожалению, такие искусственные предположения, часто приводят к значительным
ошибкам в планировании. Именно в этом и состоит проблема многих бизнес-планов,
когда необоснованно за действительность принимаются какие-либо идеальные
условия, предположения и т.п. Если такого рода предположения не подкреплены
проведенными исследованиями, не подтверждены потребителями готовой продукции,
то все это может привести к печальным результатам. Все утверждения,
используемые в бизнес-плане, должны подтверждаться документально. [19, с.298]
Руководство организации просто обязано выяснить,
на чем основывается предположение, что, допустим, лежит в основе оценки
производительности или в оценке параметров прибыли от реализации продукции.
Ведь кроме основных и традиционных финансовых показателей, существуют и
дополнительные, заимствованные из финансового менеджмента.
Обычно при работе над бизнес-планом развития
организации работники определенных отделов планируют и отвечают за результаты
только определенных задач. Это не самый эффективный путь для создания
по-настоящему работающего плана развития организации. Основные задачи по
определению стратегических целей развития организации должны быть возложены на
специальную группу, состоящую из всех отделов, которые задействованы в процессе
планирования. Каждый сотрудник этой группы должен знать свои задачи, стоящие
перед отделом для выполнения плана и общие цели организации. В противном
случае, происходит полнейшая неразбериха и отсутствие координации между
структурными частями организации, что, в свою очередь, приводит к провалу
грандиозных планов, которые задумывались.
Специалисты рекомендуют повышенное внимание
уделять системе стимулирования и наказания при выполнении или невыполнении
планового задания. Министр экономики Беларуси предлагает также увязать
материальное стимулирование руководителей с выполнением в организациях
прогнозных параметров экономического развития. Николай Снопков подчеркнул, что
материальное стимулирование руководителей и управленцев является одним из важных
условий выполнения в Беларуси прогноза социально-экономического развития.
“Для усиления ответственности полагаем целесообразным в кратчайшие сроки
органам госуправления и облисполкомам перезаключить контракты с руководителями
подчиненных им организаций. Предусмотреть в них обязательства по выполнению
темпов роста производства, выручки от реализации продукции (работ, услуг,
экспорта, заработной платы) при соответствующем материальном стимулировании по
итогам года в зависимости от их выполнения и полученной прибыли”. [12,
с.2]
В заключение, хочется сказать, что единой схемы
для разработки удачного бизнес-плана не существует. Однако есть некоторые
моменты, необходимые для достижения конечной цели. Прежде всего, руководство
высшего звена должно включаться в планирование намного чаще и активнее, чем это
происходит на современном этапе во многих организациях. Совместная работа над
планированием, с созданием специальной группы из представителей всех
заинтересованных в структурных подразделениях и с участием высшего руководства
организации, напротив, приведет к положительным результатам. Бизнес-план
невозможно создать одному абстрактному лицу. Только создание бизнес-плана в
единстве с различными отделами организации, приведет к тому, что этот план
будет результатом коллективного творчества и будет планом целой команды, что,
во многом, обеспечит прекрасные результаты при его составлении и выполнении.
Источник
Öåëè è çàäà÷è ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà. Ýòàïû ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà íîâîãî ïðåäïðèÿòèÿ. Àíàëèç îòðàñëè, âûáîð èííîâàöèîííîãî çàìûñëà. Îáùàÿ õàðàêòåðèñòèêà òàêñè ÎÎÎ “Astra”. Êîíêóðåíöèÿ íà ðûíêå ñáûòà â ã. Êàëóãà. Èíâåñòèöèîííûé áèçíåñ-ïëàí ÎÎÎ “Astra”.
Îòïðàâèòü ñâîþ õîðîøóþ ðàáîòó â áàçó çíàíèé ïðîñòî. Èñïîëüçóéòå ôîðìó, ðàñïîëîæåííóþ íèæå
Ñòóäåíòû, àñïèðàíòû, ìîëîäûå ó÷åíûå, èñïîëüçóþùèå áàçó çíàíèé â ñâîåé ó÷åáå è ðàáîòå, áóäóò âàì î÷åíü áëàãîäàðíû.
Ðàçìåùåíî íà https://www.allbest.ru/
ÔÅÄÅÐÀËÜÍÎÅ ÃÎÑÓÄÀÐÑÒÂÅÍÍÎÅ ÎÁÐÀÇÎÂÀÒÅËÜÍÎÅ ÁÞÄÆÅÒÍÎÅ Ó×ÐÅÆÄÅÍÈÅ ÂÛÑØÅÃÎ ÏÐÎÔÅÑÑÈÎÍÀËÜÍÎÃÎ ÎÁÐÀÇÎÂÀÍÈß
“ÔÈÍÀÍÑÎÂÛÉÓÍÈÂÅÐÑÈÒÅÒ
ÏÐÈÏÐÀÂÈÒÅËÜÑÒÂÅÐÎÑÑÈÉÑÊÎÉÔÅÄÅÐÀÖÈÈ“
ÊÀËÓÆÑÊÈÉÔÈËÈÀË
Êàôåäðà “Ôèíàíñû è êðåäèò”
ÊÓÐÑÎÂÀß ÐÀÁÎÒÀ
ÏÎ ÄÈÑÖÈÏËÈÍÅ: ÒÅÎÐÈß ÈÍÂÅÑÒÈÖÈÉ
Íà òåìó: “Áèçíåñ-ïëàí íîâîãî ïðåäïðèÿòèÿ”
Ñòóäåíòêè: Ôèëèïïîâîé Ñâåòëàíû Þðüåâíû
Ôàêóëüòåò: ôèíàíñîâî-ó÷åòíûé
Ñïåöèàëüíîñòü: ôèíàíñû è êðåäèò
Îòäåëåíèå: çàî÷íîå
Íàó÷íûé ðóêîâîäèòåëü: Ãóáàíîâà Å.Â.,
äîöåíò êàôåäðû “Ôèíàíñû è êðåäèò”, ê. ý. í.
Êàëóãà 2013
Îãëàâëåíèå
- Ââåäåíèå
- Ãëàâà 1. Òåîðåòè÷åñêèå îñíîâû áèçíåñ ïëàíèðîâàíèÿ íà íîâîì ïðåäïðèÿòèè
- 1.1 Ñóùíîñòü, öåëè è çàäà÷è ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà
- 1.2 Ýòàïû ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà íîâîãî ïðåäïðèÿòèÿ
- 1.3 Ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà íîâîãî ïðåäïðèÿòèÿ
- Ãëàâà 2. Àíàëèç îòðàñëè è âûáîð èííîâàöèîííîãî çàìûñëà
- 2.1 Îáùàÿ õàðàêòåðèñòèêà òàêñè ÎÎÎ “ASTRA”
- 2.2 Àíàëèç ðûíêà ñáûòà óñëóã â ã. Êàëóãà
- 2.3 Êîíêóðåíöèÿ íà ðûíêå ñáûòà â ã. Êàëóãà
- Ãëàâà 3. Èíâåñòèöèîííûé áèçíåñ-ïëàí ÎÎÎ “ASTRA”
- 3.1 Ïëàí ìàðêåòèíãà
- 3.2 Îðãàíèçàöèîííûé ïëàí
- 3.3 Ïëàí ïðîèçâîäñòâà
- 3.4 Ôèíàíñîâûé ïëàí
- Çàêëþ÷åíèå
- Ñïèñîê ëèòåðàòóðû
- Ïðèëîæåíèÿ
èíâåñòèöèîííûé áèçíåñ ïëàí òàêñè
Èíôîðìàöèîííîé áàçîé äàííîé êóðñîâîé ðàáîòû ïîñëóæèëè òðóäû òàêèõ àâòîðîâ, êàê: Â.Ì. Ïîïîâ, Ñ.È. Ëÿïóíîâ, Ñ.Ã. Ìëîäèê, È.À. Äóáðîâèí, Â.Ç. ×åðíÿê, Ã.Ã. ×àðàåâ è äð.
Êóðñîâàÿ ðàáîòà ñîñòîèò èç ââåäåíèÿ, òðåõ ãëàâ, çàêëþ÷åíèÿ, ñïèñêà ëèòåðàòóðû.
 ïåðâîé ãëàâå ïîäðîáíî ðàññìàòðèâàþòñÿ òåîðåòè÷åñêèå âîïðîñû, îòíîñÿùèåñÿ ê öåëÿì, çàäà÷àì è ýòàïàì ñîñòàâëåíèÿ áèçíåñ-ïëàíà.
Âòîðàÿ ãëàâà ïîñâÿùåíà àíàëèçó áóäóùåé äåÿòåëüíîñòè âûáðàííîé îòðàñëè. Çäåñü óêàçàíû îáùàÿ õàðàêòåðèñòèêà äåÿòåëüíîñòè, ïðîâåäåí àíàëèç ðûíêà ñáûòà óñëóã.
 òðåòüåé ãëàâå â êà÷åñòâå ïðàêòè÷åñêîãî ïðèìåðà ïðèâåäåí ôèíàíñîâûé ïëàí ÎÎÎ “ASTRA”.
Ðàññòîÿíèå | Öåíà |
3 êì | 60 ð. |
4 êì | 65 ð. |
5êì | 70 ð. |
6êì | 75 ð. |
7êì | 80 ð. |
8 êì | 85 ð. |
9 êì | 90 ð. |
10 êì | 95 ð. |
11 êì | 100 ð. |
12 êì | 105 ð. |
 òàáëèöå 2 ïðèâåäåíû ðàññòîÿíèÿ äî îñíîâíûõ ãîðîäîâ Êàëóæñêîé îáëàñòè è áëèçëåæàùèõ ãîðîäîâ äðóãèõ îáëàñòåé.
Òàáëèöà 2
Ðàññòîÿíèÿ äî íàñåëåííûõ ïóíêòîâ
Íàñåëåííûé ïóíêò | Ðàññòîÿíèå (êì) |
Àëåêñèí | 120 |
Àíäðååâñêîå | 14 |
Àõëåáèíèíî | 25 |
Áàáûíèíî | 45 |
Áàëàáàíîâî | 120 |
Áàðÿòèíî | 160 |
Áîðîâñê | 95 |
Âîðîòûíñê | 25 |
Âÿçüìà | 190 |
Äåò÷èíî | 45 |
Æèçäðà | 150 |
Êèðîâ | 200 |
Êîçåëüñê | 80 |
Êîíäðîâî | 50 |
Êóðîâñêîå | 20 |
Ëüâà Òîëñòîãî | 20 |
Ëþäèíîâî | 180 |
Ìàëîÿðîñëàâåö | 60 |
Ìåäûíü | 65 |
Ìåùåâñê | 86 |
Ìîñàëüñê | 120 |
Ìîñêâà (äî êîëüöà) | 170 |
Ìîñêâà (ïî ãîðîäó) | 200 |
Îáíèíñê | 90 |
Ïåðåìûøëü | 35 |
Ïîëîòíÿíûé çàâîä | 35 |
Ïðîòâèíî | 100 |
Ðîñâà | 20 |
Ñåðïóõîâ | 100 |
Ñïàñ Äåìåíñê | 170 |
Ñóâîðîâ | 60 |
Ñóõèíè÷è | 110 |
Òàðóñà | 65 |
Òèõîíîâà ïóñòûíü | 25 |
Òîâàðêîâî | 40 |
Òóëà | 110 |
Ôåðçèêîâî | 38 |
Þõíîâ | 120 |
Âûáèðàÿ ïîëå äåÿòåëüíîñòè òàêñè â ãîðîäå Êàëóãå, ðóêîâîäñòâóåìñÿ òåì, ÷òî â äàííîå âðåìÿ óñëóãàìè òàêñè ïîëüçóþòñÿ âñå áîëüøå è áîëüøå ëþäåé. Âñå ýòè ëþäè ðàçëè÷íû ïî ñîöèàëüíîìó ñòàòóñó, ïîëó, âîçðàñòó è óðîâíþ æèçíè.  äàííûé ìîìåíò âñå ïðåäïðèÿòèÿ Êàëóãè, ïðåäîñòàâëÿþùèå óñëóãè òàêñè ðàáîòàþò êàê äèñïåò÷åðñêèå êîíòîðû è íå èìåþò ñîáñòâåííîãî ïàðêà àâòîìîáèëåé, òåì ñàìûì íå ìîãóò îáåñïå÷èòü ñâîèõ êëèåíòîâ êà÷åñòâåííûì åäèíûì ñåðâèñîì ïðåäîñòàâëÿåìûõ óñëóã. Íàøà ôèðìà, èìåÿ ñîáñòâåííûé ïàðê àâòîìîáèëåé è öåíòðàëèçîâàííóþ ñèñòåìó óïðàâëåíèÿ êîìïàíèåé, ïðåäîñòàâëÿåò áîëåå êà÷åñòâåííûé óñëóãè è èìååò ðÿä ïðåèìóùåñòâ ïî ñðàâíåíèþ ñ ôèðìàìè êîíêóðåíòàìè.
Âî-ïåðâûõ – ýòî âûçâàíî òåì, ÷òî â íàøåé ôèðìå âñå àâòîìîáèëè èäåíòè÷íûå. Âñå îíè áóäóò íàõîäèòüñÿ â îòëè÷íîì ñîñòîÿíèè, òàê êàê ïîñòîÿííî áóäóò âåñòèñü òåõíè÷åñêîå îáñëóæèâàíèå è ãàðàíòèÿ. Ýòî äàåò êëèåíòàì âîçìîæíîñòü ïîëíîñòüþ îöåíèâàòü âñå âîçìîæíîñòè è ïðåèìóùåñòâà ôèðìû. Ó ôèðì êîíêóðåíòîâ æå âñå àâòîìîáèëè ðàçíûå, âñå îíè îáëàäàþò ðàçëè÷íûìè òåõíè÷åñêèìè õàðàêòåðèñòèêàìè è íàõîäÿòñÿ â ðàçëè÷íûõ ñîñòîÿíèÿõ.
Âî-âòîðûõ – íà âñåõ àâòîìîáèëÿõ áóäóò íàíåñåíû ñîîòâåòñòâóþùèå íàêëåéêè ñ ëîãîòèïîì íàçâàíèÿ ôèðìû “ASTRA”, à òàêæå áîðòîâîé íîìåð êàæäîãî àâòîìîáèëÿ. Ýòî ïîçâîëèò íàøèì êëèåíòàì ñðàçó îïðåäåëÿòü òîò àâòîìîáèëü, êîòîðûé îíè äåéñòâèòåëüíî çàêàçàëè.
Â-òðåòüèõ – áëàãîäàðÿ öåíòðàëèçîâàííîé ñèñòåìå óïðàâëåíèÿ ìû âñåãäà èìååì ÷åòêèé ãðàôèê ðàáîòû àâòîìîáèëåé íà ëèíèè. Òåì ñàìûì îïåðàòîð âñåãäà èìååò ïëàí ìåñòîíàõîæäåíèÿ êàæäîãî àâòîìîáèëÿ íàõîäÿùåãîñÿ íà ëèíèè. Ïðè çàêàçå òàêñè â îïðåäåëåííóþ òî÷êó ãîðîäà, îïåðàòîð íàïðàâëÿåò òî òàêñè, êîòîðîå íàõîäèòñÿ áëèæå ê çàêàçûâàåìîìó àäðåñó è âñåãäà óâåðåí â òîì, ÷òî àâòîìîáèëü äåéñòâèòåëüíî íàõîäèòñÿ â äàííîì ðàéîíå.
Èìåÿ òàêèå ïðåèìóùåñòâà ïåðåä ñâîèìè êîíêóðåíòàìè ìû âïðàâå ãîâîðèòü, ÷òî ìû ïðåäîñòàâëÿåì ñàìûå êà÷åñòâåííûå óñëóãè è ñïîñîáíû óäîâëåòâîðèòü ïîæåëàíèÿ êàæäîãî íàøåãî êëèåíòà.
Íàøà ôèðìà “ASTRA” | Êîíêóðåíòû. | |||
“3 äþæèíû” | Ýêñïðåññ òàêñè | Òàêñî-ïàðê 1 | ||
Óñëóãè | ||||
1.1 Êà÷åñòâî óñëóã 1.2 Àâòîìîáèëüíûé ðÿä 1.3 Ïðåñòèæ. 1.4 Ðàáîòà îïåðàòîðîâ 1.5 Ñêîðîñòü îáñëóæèâàíèÿ 1.6 Íàëè÷èå äîïîëíèòåëüíûõ óñëóã | 5 5 4 5 4 | 4 3 5 4 4 5 | 4 4 3 3 5 4 | 3 5 2 1 1 |
Öåíà | ||||
2.1 Öåíà óñëóã 2.2 % ñêèäêè ñ öåíû. | 4 3 | 5 4 | 5 3 | 2 |
Ïðîäâèæåíèå óñëóã íà ðûíêå | ||||
3.1 Ðåêëàìà. 3.2 Ñòèìóëèðîâàíèå ïîòðåáèòåëåé. | 4 4 | 3 2 | 3 3 | 2 2 |
Îáùåå êîëè÷åñòâî áàëëîâ | 38 | 39 | 37 | 18 |
Äëÿ îöåíêè ñâîèõ ñðàâíèòåëüíûõ ïðåèìóùåñòâ ïî ïåðå÷èñëåííûì âîïðîñàì ìû èñïîëüçîâàëè ìåòîä ñåãìåíòàöèè ðûíêîâ ïî îñíîâíûì êîíêóðåíòàì, ïîçâîëÿþùèé ñèñòåìàòèçèðîâàòü èíôîðìàöèþ ïî êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòè ôèðìû è å¸ ãëàâíûõ êîíêóðåíòîâ. Èñõîäÿ èç ðåçóëüòàòîâ äàííîé òàáëèöû, ìû âèäèì, ÷òî íàøà ôèðìà ÿâëÿåòñÿ êîíêóðåíòîñïîñîáíîé ïî ñðàâíåíèþ ñ äðóãèìè ôèðìàìè, íàõîäÿùèìèñÿ íà ðûíêå ïðåäîñòàâëÿåìûõ óñëóã. Ýòî ïðåæäå âñåãî äàåò íàì ïîíèìàíèå òîãî, ÷òî íàøèìè óñëóãàìè áóäóò ïîëüçîâàòüñÿ è êîìïàíèÿ áóäåò ðàáîòàòü.
Ñëåäóþùàÿ òàáëèöà 4 ïðåäñòàâëåíà â âèäå SWOT-àíàëèçà, ïðåäîñòàâëÿåò ñîáîé àíàëèç, ñðàâíèâàþùèé êîíêóðèðóþùèå òîâàðû (óñëóãè) ïî áàçèñíîé öåíå, õàðàêòåðèñòèêàì, îáñëóæèâàíèþ, ãàðàíòèéíûì îáÿçàòåëüñòâàì è äðóãèì ñóùåñòâåííûì ïðèçíàêàì.
Òàáëèöà 4
SWOT-àíàëèç
Íàøà ôèðìà | “3 äþæèíû” | “Ýêñïðåññ òàêñè” | |
Ñèëüíûå ñòîðîíû | Íàëè÷èå ñîáñòâåííîãî àâòîïàðêà; íîâûå àâòîìîáèëè; âîçìîæíîñòü ñåðâèñíîãî îáñëóæèâàíèÿ; öåíòðàëèçîâàííàÿ ñèñòåìà óïðàâëåíèÿ; êîìôîðòíîå ïåðåäâèæåíèå; áîëåå âûñîêîå êà÷åñòâî îáñëóæèâàíèÿ | Ïðèçâàíèå ñðåäè ïîëüçîâàòåëåé óñëóã òàêñè â ã. Êàëóãå; ñàìàÿ áîëüøàÿ ÷èñëåííîñòü àâòîìîáèëåé; âûñîêàÿ ñêîðîñòü îáñëóæèâàíèÿ; îïûò ðàáîòû áîëåå 7 ëåò. | Ñàìûå íèçêèå òàðèôíûå ïëàíû; ñèñòåìà ñêèäîê è äèñêîíòîâ; áûñòðàÿ ñêîðîñòü îáñëóæèâàíèÿ êëèåíòîâ. |
Âîçìîæíîñòè | Óâåëè÷åíèå êîëè÷åñòâà àâòîìîáèëüíîãî ðÿäà; óëó÷øåíèå êà÷åñòâà. ïðåäëàãàåìûõ óñëóã. | Ñîçäàíèå ñîáñòâåííîãî àâòîïàðêà; óâåëè÷åíèå ÷èñëåííîñòè àâòîìîáèëüíîãî ðÿäà. Óëó÷øåíèå ñåðâèñà è êà÷åñòâà îáñëóæèâàíèÿ | |
Ñëàáûå ñòîðîíû | Ìàëåíüêèé àâòîìîáèëüíûé ðÿä; íåáîëüøîé îáúåì äîëè ðûíêà. | Íàëè÷èå àâòîìîáèëåé â ïëîõîì òåõíè÷åñêîì ñîñòîÿíèè; íåâûñîêèé óðîâåíü êà÷åñòâà ïðåäîñòàâëÿåìûõ óñëóã; ïëîõàÿ ðàáîòà îïåðàòîðîâ. | Íàëè÷èå àâòîìîáèëåé â ïëîõîì òåõíè÷åñêîì ñîñòîÿíèè; íåâûñîêèé óðîâåíü êà÷åñòâà ïðåäîñòàâëÿåìûõ óñëóã; ïëîõàÿ ðàáîòà îïåðàòîðîâ. |
Óãðîçû | Âîçìîæíîñòü âûòåñíåíèÿ ñ ðûíêà óñëóã; íåâîçìîæíîñòü êîíêóðèðîâàòü ñ áîëåå êðóïíûìè ôèðìàìè | Óõîä ñ ðûíêà; ïîòåðÿ îñíîâíûõ êëèåíòîâ; | Óõîä ñ ðûíêà; ïîòåðÿ îñíîâíûõ êëèåíòîâ; |
Îñíîâíûå êîíêóðåíòû ñåé÷àñ çàíèìàþò áîëüøóþ äîëþ ðûíêà, íî â ñâÿçè ñ áûñòðûìè èçìåíåíèÿìè ýêîíîìè÷åñêîé ñèòóàöèè âî âíåøíåì ìèðå ýòîò ïðîöåíò ïîñòîÿííî ïàäàåò. Îñíîâíîé ïðîáëåìîé âñåõ êîíêóðåíòîâ ÿâëÿåòñÿ òî, ÷òî îíè íå ïîëíîñòüþ íå óäîâëåòâîðÿþò ïîòðåáíîñòü ïîòðåáèòåëåé, íå ïðåäîñòàâëÿÿ èì êà÷åñòâåííûå óñëóãè è êîìôîðòíûé ñåðâèñ. Ñëåäóåò òàêæå îòìåòèòü íèçêèé óðîâåíü ðàáîòû îïåðàòîðîâ êîíêóðèðóþùèõ ôèðì. Èñõîäÿ èç ýòîãî, ìû ñòàâèì îñíîâíûå àêöåíòû íåîáõîäèìûå â ñîçäàíèè íàøåãî ïðåäïðèÿòèÿ, êîòîðûå îïðåäåëÿò íàøå ïîñëåäóþùåå ïîëîæåíèå íà ðûíêå:
1. Îáåñïå÷èâàòü âûñîêèé óðîâåíü ïðåäîñòàâëÿåìûõ óñëóã.
2. Áûñòðîå è êà÷åñòâåííîå îáñëóæèâàíèå.
3. Âûñîêèé óðîâåíü ðàáîòû îïåðàòîðîâ è âîäèòåëåé
4. “Òàêñè äëÿ êëèåíòà”
Òàêèì îáðàçîì, ðàññìîòðåâ ôàêòîðû êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòè è ïðîâåäÿ SWOT-àíàëèç, ìîæíî ñäåëàòü âûâîä, ÷òî íàøà ôèðìà ñïîñîáíà êîíêóðèðîâàòü íà äàííîì ðûíêå. Ýòî, ïðåæäå âñåãî, ñâÿçàíî ñ íîâîââåäåíèÿìè â ýòó ñôåðó áèçíåñà è ñ ôîðìèðîâàíèåì íîâîãî ïîäõîäà â îáëàñòè ïðåäîñòàâëåíèÿ óñëóã òàêñè.
Äåíü | Ñìåíà | Ðàáîòàåò/Íå ðàáîòàåò | Âîäèòåëü |
1 | 6-14 | Ð | 1 |
14-22 | Ð | 2 | |
22-6 | Ð | 3 | |
2 | 6-14 | Í | |
14-22 | Ð | 1 | |
22-6 | Ð | 2 | |
3 | 6-14 | Ð | 3 |
14-22 | Í | ||
22-6 | Ð | 1 | |
4 | 6-14 | Ð | 2 |
14-22 | Ð | 3 | |
22-6 | Í |
Èç òàáëèöû âèäíî, ÷òî ïîñòîÿííî íà ëèíèè áóäåò íàõîäèòüñÿ 24 àâòîìîáèëÿ, à 6 àâòîìîáèëåé áóäóò íàõîäèòüñÿ íà ïðîôèëàêòèêå, ëèáî íà ñòàíöèè òåõíè÷åñêîãî îáñëóæèâàíèÿ.
Òàáëèöà 6
Øòàòíîå ðàñïèñàíèå
Äîëæíîñòü | ×èñëî ðàáî÷èõ | Îêëàä, ðóá. | Ãîäîâîé ÔÎÒ, òûñ. ðóá. |
Äèðåêòîð | 1 | 25000 | 300000 |
Áóõãàëòåð | 1 | 15000 | 180000 |
Îïåðàòîð | 3 | 10000 | 360000 |
Ìåõàíèê è ñàí. ðàáîòíèê | Äîãîâîð ñ äð. îðãàíèçàöèåé | 9000 | 108000 |
Âîäèòåëü | 90 | 100 ðóá. çà çàêàç | – |
Êîìïëåêòàöèÿ | S |
Sedan | 1.6/115 ë. ñ. |
Ñòàíäàðòíîå îáîðóäîâàíèå | |
Ïîäóøêà áåçîïàñíîñòè ñî ñòîðîíû âîäèòåëÿ | |
Óñèëèòåëü ðóëÿ | |
Êîíäèöèîíåð | |
Ïåðåäíèå îêíà ñ ýëåêòðè÷åñêèìè ñòåêëîïîäúåìíèêàìè | |
Ñòàëüíûå äèñêè 14″ | |
Ïîëíîðàçìåðíîå çàïàñíîå êîëåñî | |
Ñêëàäûâàþùèåñÿ çåðêàëà çàäíåãî âèäà ÷åðíîãî öâåòà | |
Çàäíèå áðûçãîâèêè | |
Îáîãðåâ çàäíåãî ñòåêëà | |
Ïåðåäíèå ïîäñòàêàííèêè | |
Ñîëíöåçàùèòíûå êîçûðüêè (ñ êàðìàíîì ñî ñòîðîíû âîäèòåëÿ) | |
Ñêëàäûâàþùèåñÿ çàäíèå ñèäåíèÿ â ïðîïîðöèè 60/40 | |
Äèñòàíöèîííîå óïðàâëåíèå çàìêîì áàãàæíèêà | |
Àêóñòè÷åñêàÿ ñèñòåìà ñ 4-ìÿ äèíàìèêàìè |
Äàííûé àâòîìîáèëü îáëàäàåò ñëåäóþùèìè òåõíè÷åñêèìè õàðàêòåðèñòèêàìè. (òàáëèöà 8) [17].
Òàáëèöà 8
Òåõíè÷åñêèå õàðàêòåðèñòèêè àâòîìîáèëÿ
Äâèãàòåëü | Ìîäåëü | ||
Îáúåì äâèãàòåëÿ, ñì3 | 1598 | Òèï êóçîâà | Sedan |
Ìîùíîñòü äâèãàòåëÿ, ë. ñ | 115 | ×èñëî ìåñò, ÷åë. | 5 |
Ìàêñèìàëüíûé êðóòÿùèé ìîìåíò, Íì/ìèí- | 155/4000 | Ðàçìåðû è ìàññà | |
×èñëî/ðàñïîëîæåíèå öèëèíäðîâ | 4/ðÿäíîå | Ãàáàðèòíàÿ äëèíà, ìì | 4658 |
Êîëè÷åñòâî êëàïàíîâ íà öèëèíäð | 4 | Ãàáàðèòíàÿ øèðèíà, ìì | 1814 |
Ðåêîìåíäóåìîå òîïëèâî | ÀÈ-95 | Ãàáàðèòíàÿ âûñîòà, ìì | 1500 |
Äèíàìè÷åñêèå õàðàêòåðèñòèêè | Ìàññà ñíàðÿæåííàÿ, êã | 1393-1503 | |
Âðåìÿ ðàçãîíà 0-100 êì/÷, | Ìàññà ïîëíàÿ, êã | 1870-2065 | |
Ìàêñèìàëüíàÿ ñêîðîñòü, êì/÷ | Êîëåñíàÿ áàçà, ìì | 2685 | |
Ðàñõîä òîïëèâà – êîìáèíèðîâàííûé öèêë, ë/100êì | 6,6 | Äîðîæíûé ïðîñâåò, ìì | |
Ðàñõîä òîïëèâà – ãîðîäñêîé öèêë, ë/100êì | 8,7 | Îáúåì áàãàæíèêà, ë | 460 |
Ðàñõîä òîïëèâà – çàãîðîäíûé öèêë, ë/100êì | 5,3 | Îáúåì òîïëèâíîãî áàêà, ë | 56 |
Øàññè | Òðàíñìèññèÿ | ||
Ïåðåäíÿÿ ïîäâåñê9à | Íåçàâèñèìàÿ | Òèï êîðîáêè ïåðåäà÷ | Ì/Ò |
Çàäíÿÿ ïîäâåñêà | Ïîëóçàâèñèìàÿ | Êîëè÷åñòâî ïåðåäà÷ | 5 |
Òîðìîçíûå ìåõàíèçìû ïåðåäíèõ êîëåñ | Äèñêîâûå âåíòèëèðóåìûå | Âåäóùèå êîëåñà | ïåðåäíèå |
Òîðìîçíûå ìåõàíèçìû çàäíèõ êîëåñ | Äèñêîâûå | Òèï ïðèâîäà | Ïðèâîä íà ïåðåäíèå êîëåñà |
Òåõíè÷åñêîå îáñëóæèâàíèå ÷åðåç 10 000 êì, íî íå ðåæå 1 ðàçà â ãîä. Ãàðàíòèÿ íà àâòîìîáèëü – 3 ãîäà áåç îãðàíè÷åíèÿ ïðîáåãà. Ãàðàíòèÿ ïðîòèâ ñêâîçíîé êîððîçèè – 6 ëåò íåçàâèñèìî îò ïðîáåãà.
Ðàñ÷åò ðàñõîäîâ.
Îñíîâíûìè çàòðàòàìè ïðè îêàçàíèè óñëóã òàêñè ÿâëÿþòñÿ ðàñõîäû íà ÃÑÌ è ñîäåðæàíèå àâòîìîáèëÿ.
Çàòðàòû íà òîïëèâî: 20 ëèòðîâ â äåíü â ðàñ÷åòå íà îäíó ìàøèíó
20 ëèòðîâ × 24 ìàøèí × 30 äíåé × 29.30 ðóá. = 421 920 ðóá.
Çàðàáîòíàÿ ïëàòà âîäèòåëÿì 100 ðóá. × 8 ÷àñîâ õ 20 äíåé = 16000 ðóá. (Íà îäíîãî âîäèòåëÿ).
Çàðàáîòíàÿ ïëàòà îïåðàòîðó 10 000 â ìåñÿö.
Ñîäåðæàíèå àâòîòðàíñïîðòíîãî ñðåäñòâà (10% îò ñòîèìîñòè) 530 òûñ. ðóá. × 0,1 = 53 òûñ. ðóá. â ãîä.
Òåêóùèå ðàñõîäû íà îêàçàíèå óñëóã òàêñè ïðèâåäåíû â òàáëèöå 9.
Òàáëèöà 9
Òåêóùèå ðàñõîäû íà îêàçàíèå óñëóã òàêñè
Ïîêàçàòåëü | Â ìåñÿö, ðóá. | Â ãîä, ðóá. |
Çàòðàòû íà òîïëèâî | 421 920 | 5 063 040 |
Çàðàáîòíàÿ ïëàòà âîäèòåëÿì | 1 440 000 | 17 280 000 |
Çàðàáîòíàÿ ïëàòà äèñïåò÷åðàì | 30 000 | 360 000 |
Ñîäåðæàíèå àâòîòðàíñïîðòíîãî ñðåäñòâà (10% îò ñòîèìîñòè) | 4 417 | 53 000 |
Ïðî÷èå (20% îò îáùåé ñóììû çàòðàò) | 31 995 | 383 940 |
Èòîãî òåêóùèå çàòðàòû | 1 928 332 | 23 139 984 |
Òåêóùèå çàòðàòû íà îêàçàíèå óñëóã òàêñè ñîñòàâëÿþò 1 928 332 ðóá. â ìåñÿö è 23 139 984 ðóá. â ãîä. Ïðî÷èå çàòðàòû óñëîâíî ïðèíÿòû â ðàçìåðå 20 % îò îáùåé ñóììû çàòðàò, ñþäà æå âõîäÿò è çàòðàòû íà ðåêëàìó.
Ïîäîáíûå äîêóìåíòû
Ïîíÿòèå áèçíåñ-ïëàíà. Öåëè è ôóíêöèè áèçíåñ-ïëàíèðîâàíèÿ. Ñîçäàíèå áèçíåñ-ïëàíà äëÿ ñîáñòâåííîãî ïðåäïðèÿòèÿ. Ìåòîäèêè ðàçðàáîòêè áèçíåñ-ïëàíà. Ñòðóêòóðà áèçíåñ-ïëàíà. Áèçíåñ-ïëàí äëÿ ðàçëè÷íûõ íàïðàâëåíèé áèçíåñà.
ðåôåðàò [21,0 K], äîáàâëåí 21.01.2004
Ïîíÿòèå áèçíåñ-ïëàíà, öåëè, çàäà÷è è îñîáåííîñòè åãî ñîñòàâëåíèÿ. Ñòðóêòóðà è ñîäåðæàíèå áèçíåñ-ïëàíà, åãî ïðèçíàêè. Ðàçðàáîòêà áèçíåñ-ïëàíà äåÿòåëüíîñòè îáùåñòâà ñ îãðàíè÷åííîé îòâåòñòâåííîñòüþ. Íàïðàâëåíèÿ è ïðèíöèïèàëüíûå ïîëîæåíèÿ ïëàíèðîâàíèÿ.
êóðñîâàÿ ðàáîòà [80,6 K], äîáàâëåí 01.06.2015
Öåëè ðàçðàáîòêè è îñîáåííîñòè áèçíåñ-ïëàíà. Ñîñòàâ áèçíåñ-ïëàíà. Âèäû òîâàðîâ è óñëóã. Îáåñïå÷åíèå êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòè. Îöåíêà ðûíêà ñáûòà. Ñâåäåíèÿ î êîíêóðåíòàõ. Ïëàí ìàðêåòèíãà, ïðîèçâîäñòâà, þðèäè÷åñêèé. Îöåíêà ðèñêà è ñòðàõîâàíèå. Ôèíàíñîâûé ïëàí.
êóðñîâàÿ ðàáîòà [48,9 K], äîáàâëåí 23.04.2002
Ðîëü áèçíåñ-ïëàíà. Îñíîâíûå òèïû áèçíåñ-ïëàíîâ. Âèäû òîâàðîâ è ðûíêè ñáûòà. Êîíêóðåíöèÿ íà ðûíêàõ ñáûòà. Ïëàí ìàðêåòèíãà è ïðîèçâîäñòâà. Îïðåäåëåíèå âîçìîæíîñòåé ôèðìû. Îðãàíèçàöèîííî-óïðàâëåí÷åñêàÿ è ôèíàíñîâî-ýêîíîìè÷åñêàÿ îöåíêà ñîñòîÿíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ.
êîíòðîëüíàÿ ðàáîòà [31,2 K], äîáà