5 бизнес идея ключевой клиент

Почему менеджеры не любят ключевых клиентов?

Ключевые клиенты очень важны, как с точки зрения текущих результатов работы компании, так и с точки зрения ее развития. Неслучайно технология работы под названием «менеджмент ключевых клиентов» (key account management – KAM) получает все большее распространение на различных рынках, относящихся к корпоративному (b2b), а также к государственному сектору (b2g). Считается, что только за счет лучшей работы с ключевыми клиентами компания и ее менеджеры по продажам могут добиться выдающихся коммерческих результатов, распределяя время и усилия самым оптимальным образом.

Однако, вопреки ожиданиям, внедрение инструментария и принципов менеджмента ключевых клиентов встречает сильное сопротивление в среде менеджеров по продажам. С одной стороны причина кроется в слабой информационной работе руководства, который должен сопровождаться процесс внедрения менеджмента ключевых клиентов. С другой стороны дело также в том, что клиенты, являющиеся ключевыми для компании в целом, могут не восприниматься в таком качестве отдельными менеджерами по продажам.

В необходимости работать с ключевыми клиентами менеджеры часто видят не награду, а обузу. Слишком много помех в работе вызывают такие клиенты. Эти помехи выражаются, например, в необходимости резервировать редкий товар под клиентов, которые являются ключевыми для компании. А так как эти клиенты часто имеют льготные цены, то менеджеру может быть просто не выгодно отдавать им редкий товар. Или другой пример, когда менеджер вынужден в приоритетном порядке обрабатывать запрос ключевого клиента, отвлекаясь от работы с другими своими клиентами. При этом обработка этого заказа, оплачиваемая в процентном отношении, может тарифицироваться по пониженной ставке из-за того, что ключевой клиент был привлечен не самим менеджером, а руководством или собственниками. Эти примеры и связанные с ними претензии менеджеров по продажам можно продолжать.

Все же мне видится, что менеджмент ключевых клиентов как технология работы на корпоративном рынке может быть не головной болью, а настоящей находкой для линейных менеджеров по продажам на пути к улучшению своих персональных и, как следствие, общефирменных результатов. Как этого добиться? Ответ состоит в том, чтобы «спустить» менеджмент ключевых клиентов с уровня компании в целом на уровень отдельного менеджера по продажам. Необходимо рассмотреть ключевых клиентов конкретного менеджера, понять, кто они такие. Затем следует определить перечень задач и подходов, которые менеджеру по продажам следует применять к этим клиентам ради достижения лучших коммерческих результатов.

Ключевые клиенты – кто они такие?

Чтобы приступить к решению это задачи: создать систему работы с ключевыми клиентами на уровне менеджера по продажам – следует разобраться в отличиях, которые существуют между ключевыми клиентами компании и отдельного менеджера.

Несмотря на отраслевые различия корпоративных рынков, существует более или менее устоявшийся набор критериев для отнесения клиента к категории ключевых на уровне компании. Таким образом, ключевым можно считать клиента, который подпадает под один или несколько из следующих критериев, приведенных в таблице ниже.

Однако дело принимает несколько иной оборот, если мы переходим к понятию «ключевой клиент» на уровне менеджера по продажам. Таблица, приведенная ниже, фокусируется на отличиях в определении и значимости критериев.

В чем состоит основное отличие между критериями на уровне компании и на уровне отдельного менеджера по продажам? Я считаю, и это нашло отражение в таблице, что менеджер по продажам должен концентрироваться на клиентах, на которых он может оказать влияние своей работой. Отсюда следует уточнение критериев «крупный» и «лояльный». Возможностью влияния также определяется значимость критериев «перспективные» и «статусные» клиенты. Во всех этих случаях речь идет о клиентах, эффективная работа с которыми может принести менеджеру по продажам дополнительные дивиденды, с точки зрения результативности продаж. По этой же причине менеджера по продажам в меньшей степени должны интересовать партнерские и сложные клиенты, а также клиенты просто крупные и лояльные, но которые не нуждаются в какой-либо торговой активности со стороны менеджера по продажам, предъявляя спрос лишь на обслуживания. В качестве примера можно привести сетевого ритейлера с жесткой товарной матрицей – клиента компании-дистрибьютора, где менеджер по продажам не может повлиять ни на ассортимент, ни на объем и порядок закупок со стороны сети. Этот клиент с позиции отдельного менеджера не является ключевым, хотя и относится, безусловно, к категории крупных. Аналогично и лояльная дистрибьютору мелкая розничная точка с отличным индексом проникновения, где позиция поставщика определяется географическим расположением и не требует защиты, не будет являться для менеджера ключевым клиентом.

Здесь выражена ключевая идея этой статьи. Идея отнюдь не бесспорная, что статус «ключевой клиент» не может быть механически перенесен с уровня бизнеса в целом на уровень отдельного менеджера по продажам. Вместо этого следует переосмыслить понятие «ключевой клиент», применив его к работе менеджера по продажам и сделав акцент на тех клиентах, где менеджер может действительно оказать влияние, может управлять приобретением клиентом товаров и услуг. Именно в этом, по мнению автора, и состоит суть концепции «менеджмент ключевых клиентов».

К ключевым клиентам следует относиться иначе, чем к остальным… и дело тут не в особом сервисе

Однако, что значит «оказывать влияние», «управлять»? Как реально менеджер может повлиять на результаты взаимодействия между своей компанией и ключевым клиентом? Обычно, если заводишь в среде менеджеров по продажам дискуссию на тему работы с некими ключевыми, основными, vip-клиентами, то основная мысль участников дискуссии крутится вокруг некоторого особого сервиса, который следует оказывать клиенту, если он является ключевым. Вариации на тему того, в чем должна состоять исключительность такого сервиса могут быть различными: от «быстро реагировать на запрос», до «быть вежливым и предупредительным». Все же в такой дискуссии обычно находятся участники, которые справедливо отмечают, что и быстрота обратной связи на запрос клиента, и вежливость, и предупредительность должны присутствовать при работе с любым клиентом. С этим трудно не согласиться. Значит ли это, что всех клиентов следует относить к категории ключевых? Нет, это не так. На практике попытка относиться ко всем клиентам «одинаково хорошо» приводит к тому, что ко всем клиентам начинают обращаться «одинаково средне» или даже «одинаково плохо». Почему так происходит? Дело в том, что влияние на коммерческие результаты работы с ключевыми клиентами определяется отнюдь особым сервисом, а уровнем решения менеджером трех важнейших задач, относящихся к менеджменту ключевых клиентов. Эти задачи требуют и времени и энергии, которые невозможно выделить в одинаковом объеме для всех клиентов.

Три задачи для менеджера

Авторский подход к управлению ключевыми клиентами на уровне менеджера по продажам концентрируется на трех задачах: информационной, коммуникационной и задаче планомерной работы. Тезис статьи состоит в том, что если менеджер уделяет достаточное внимание решению этих задач применительно к своим ключевым клиентам, то он может рассчитывать на зримое улучшение своих коммерческих результатов, как по этим клиентам, так и в целом.

Информационная задача. Первая задача, которая составляет менеджмент ключевых клиентов, может быть названа «информационной». В отличии от «обычных» клиентов, контакты с которыми могут осуществляться без особой подготовки, успех в работе с ключевыми клиентами во многом базируется на оперировании информацией. Поэтому при решении первой задачи речь идет о необходимости работать с информацией о ключевых клиентах: собирать, систематизировать, анализировать, актуализировать и использовать информацию при принятии решений.

Коммуникационная задача. Вторая задача состоит в том, что менеджеру следует наладить эффективную коммуникацию с представителями ключевого клиента. во многих случаях работа с ключевыми клиентами характеризуется сложным переговорым процессом. Сюда следует отнести и особые процедуры закупок, большое количество лиц, вовлеченных в принятие решений о приобретении, многоходовые переговоры и т.д. Следовательно, при решении второй задачи менеджеру по продажам необходимо заранее и тщательно продумать, кто, с кем и как будет контактировать.

Наконец, третья и последняя задача, определяющая работу менеджера со своими ключевыми клиентами – задача построения планомерной работы по таким клиентам. Суть этой задачи состоит в том, что достижения в работе с ключевыми клиентами должны определяться оценкой перспектив и установленными планами, а не просто «напряжением сил» менеджера. Можно даже сказать, что решение этой задачи – одно из немногих мест, где слово «менеджер» принимает свое истинное значение. Здесь находится место для многих управленческих фукнций: планирования, контроля, прогнозирования и т.п.

За каждой из этих трех задач скрывает большой объем работы. Как уже говорилось выше именно невозможность по отношению к каждому клиенту проделать этот объем работы и определяет необходимость отделять ключевых клиентов от всех остальных. Попытка применить подход, характерный для управления ключевыми клиентами, к большому количеству клиентов, скорее всего, приведет к тому, что перечисленные выше задачи оказываются нерешенными по всем клиентам, включая действительно ключевых. Более того, опыт показывает, что, как правило, существует количественное ограничение в работе с ключевыми клиентами. Так можно говорить о 15 ключевых клиентах в расчете на одного менеджера как о верхней границе, пересечение которой может быть чревато с точки зрения качества управления менеджером этими клиентами.

Менеджмент ключевых клиентов: инструменты для менеджера по продажам

Целью настоящей статьи не является дать исчерпывающее представление обо всех инструментах, связанных с выполнением трех основных задач управления ключевыми клиентами для менеджера по продажам. Все же отдельные примеры из практики менеджмента ключевых клиентов могут проиллюстрировать характер этой работы, а также помочь оценить ее действительный объем и сложность. Также автор надеется, что описание некоторых конкретных инструментов может помочь компаниям и их отдельным менеджерам по продажам сделать шаги в направлении внедрения менеджмента ключевых клиентов в свою реальную практику.

Решение информационной задачи: клиентское досье

Одним из наиболее известных методов решения информационной задачи является создание клиентского досье. Клиентское досье – не что иное, как формат для сбора, накопления, хранения и использования сведений о клиенте. В этом смысле можно говорить, что каждая компания имеет клиентские досье некоторого вида, так как каждая компания, по меньшей мере, имеет и хранит в своей информационной системе карточки контрагентов, включая своих клиентов. Тем не менее, карточка клиента из информационной системы за редким исключением не может рассматриваться в качестве клиентского досье. Даже если речь идет о программных продуктах, предназначенных для автоматизации CRM. Все дело в том, что клиентские карточки не могут вместить всего того, что менеджеры знают или хотят знать о своих ключевых клиентах. О чем идет речь? Существует множество типов информации, которая, на первый взгляд, требует включения в клиентское досье. Тут можно вспомнить и о хобби руководства и об отношении к нам, и об истории закупок и т.д. и т.п. Однако ниже приводится пример клиентского досье одной из компаний, продающих медицинскую технику и оборудование, которое можно считать образцово-показательным в смысле учета необходимой и достаточной информации о ключевом клиенте. В этой таблице «группа» определяет тип интересующей нас информации, а «вопросы» – те конкретные сведения, которые необходимо по возможности получить.

Структурированное таким образом клиентское досье чаще всего оформляется в виде корневого файла (MS Excel или карточки клиента в CRM-системе типа MS Dynamics CRM, Sales Expert и т.п.) с прикрепленными к нему папками, имеющими название соответствующих групп сведений как в таблице.

В целом можно сказать, что приведенное в пример клиентское досье охватывает основной набор сведений о ключевом клиенте, позволяющий выстраивать с ним работу, как с точки зрения коммуникации, так и с точки зрения выстраивания планов и торговых стратегий. Кроме, пожалуй, одной группы сведений – так называемого «закупочного центра», о котором пойдет речь в следующем разделе.

Решение коммуникационной задачи: закупочный центр

Понятие закупочного центра также как и клиентское досье не являются чем-то принципиально новым среди инструментов менеджера на b2b-рынке. Известное определение гласит, что закупочный центр – это представление о группе лиц в компании-клиенте и за ее пределами, которые влияют на принятие решений о закупках. Однако и закупочный центр приобретает новое значение, когда мы рассматриваем его применение в отношении ключевых клиентов. Ведь не секрет, что реальное использование этого инструмента на практике чаще всего останавливается оценкой перспективы обработать гору сведений о сотрудниках клиентов, которых у менеджера может до сотни. Совсем другое дело, если мы говорим пусть и о сопоставимом объеме работы, но всего, лишь о 15 клиентах. Ниже в таблице можно увидеть типичную структуру описания «закупочного центра».

Такая таблица ведется по всем известным нам участникам закупочного центра ключевого клиента. Важнейшим при работе с закупочным центром является выбор эффективного набора ролей, которые мы приписываем членам закупочного центра клиента. Хотя на сегодняшний день существует большое количество классификаций таких ролей (в количестве от 3 до 15), можно привести в пример вариант, используемый компаний – поставщиком справочных информационных систем с указанием направлений работы, определяющих дальнейший план действий.

Обратите внимание, что описание закупочного центра составлено с расчетом на планирование и реализацию дальнейшей работы с его участниками. Вообще ориентация на планы, на действия – это то, что отличает инструментарий менеджмента ключевых клиентов от использования схожих методов и инструментов в рамках других концепций, где они имеют больше описательный, теоретический характер. О плане пойдет речь и в описании последнего в данной статье инструмента для работы с ключевыми клиентами – перспективного плана.

Обеспечение планомерности работы с ключевыми клиентами: перспективный план

Большинство компаний используют планы в разрезе клиентов только в привязке к ближайшим торговым периодам: месяцу, кварталу, году. Такие планы часто страдают близорукостью – они не отражают более глобальную постановку задачи, связанную с достижением стратегических результатов по ключевым клиентам. Дело в том, что ключевые клиенты часто требуют более перспективного планирования, выходящего за пределы оперативных планов. С чем это связано? Достижение коммерческого успеха в работе с ключевыми клиентами определяется нашей способностью «хорошо подготовиться, терпеливо ждать и вовремя действовать», т.е. нашей готовностью взглянуть на работу с ключевым клиентом за пределами текущего месяца. В один месяц, даже в один год бывает невозможно добиться радикального улучшения результатов. Мы должны это учитывать и отражать наше видение будущего в своего рода плане, который иногда носит название перспективного плана. Пример перспективного плана, который позволяет увидеть структуру и подход перспективного планирования, приведен ниже. Это пример компании – поставщика китайской запорной арматуры и фланцев. Речь идет о клиенте – оптовом покупателе в одном из регионов России.

Практика доказывает, что внедрение одного только перспективного планирования по ключевым клиентам менеджеров способно принести компании экономическую отдачу. Особенно значительный эффект возникает, когда перспективное планирование становится совместным процессом, в котором участвует менеджер по данному клиенту и непосредственный руководитель этого менеджера. Перспективный план также позволяет сделать планы по отдельным торговым периодам более адекватными, как с точки зрения руководства, так и с точки зрения менеджера.

Что еще очень важно, такой перспективный план может включать в себя оценку действий, которые необходимо предпринять компании-поставщику, чтобы реализовать свою стратегию, а также бюджет этих действий.

Заключение

В своей статье автор стремился обозначить свое видение менеджмента ключевых клиентов, как эффективной технологии продаж. По мнению автора «раскрыться» и принести свои плоды эта технология способна, прежде всего, на уровне отдельных менеджеров. Для этого необходимо переосмыслить само понятие ключевого клиента, сделав его приближенным к работе линейного торгового персонала. Затем следует обдумать подход к выполнению трех важнейших задач менеджера при управлении ключевыми клиентами: информационная задача, коммуникационная задача, обеспечение планомерности работы. Эти задачи нельзя решить путем пустого декларирования. И хотя с ключевыми клиентами следует работать самим менеджерам, компания, стремящаяся к успеху, должна выступить в роли методиста. Эта означает, что компания должна выбрать и проработать набор конкретных методов и инструментов, с помощью которых менеджеры смогут выполнить поставленные перед ними задачи. Клиентское досье, закупочный центр, перспективный план – эффективные, но далеко не единственные методы, из которых компании следует сделать свой выбор. В добрый путь! Помните, что улучшение работы с ключевыми клиентами может дать компании улучшение сбытовых